创新领导者的角色是去布置舞台，而不是在上面表演。领导者需要重新构想任务，即去创造一个空间。在那里，每个人的才华都能被释放和驾驭，并且转变成集体智慧的成果。

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我需要澄清一点：我是一位经济学教授，我的目标是去帮助其他人学会领导，但最近我发现大多数人认为良好的领导能力在创新领域并不管用。我是一位人种论学者。我用人类学的方法去研究我感兴趣的问题，与3个同事一起，花了近十年的时间，通过更私密的途径去观察那些创新领域的领导者。

我们研究了16位男性和女性，他们分布于全世界七个不同的国家，在12个不同岗位上工作。我们总共花了数百个小时，在现场关注他们的一言一行，我们最后得到了一页又一页的笔记，从而能够通过分析去弄清这些领导者的行为模式。

重点是什么呢？如果我们想要建立可以持续不断创新的机构，我们必须抛开对领导力的传统认识。领导创新不是去创造一种理念，然后启发他人去执行它。那我们所说的创新是什么意思呢？创新是一种既新颖又实用的东西，它既能是产品也能是服务；它既可以是一个过程，也可以是一种管理方式；它可以是一提升长，或者是一项突破。我们有一个很全面的定义。

大多数人都看过Pixar出版的电影，但是几乎没人能认出艾德文·卡特姆（Edwin Catmull）——Pixar的创建者和CEO。

Pixar是我有幸去研究的公司之一，我第一次去拜访Pixar是在2005年，当时他们正在制作《料理鼠王》，一部备受关注的关于一只老鼠成为大厨的电影。现在，电脑制作的电影是主流，但是，Edwin和他的团队花了接近20年的时间才创造出第一部完整的电脑制作的电影。

当我们当中的很多人想到创新的时候，我们会想到爱因斯坦灵光一现的时刻。但是我们都知道那是一个迷。创新不是关于个人的天赋，而是关于团体的智慧。

让我们想一想制作一部Pixar电影都需要些什么：不需要个人才智，不需要灵光一现去制作那样的一部电影。相反，这需要250人工作4到5年去完成这样一部电影。

为了让我们明白这整个过程，一名工作室人员画了流程图，他画的时候很犹豫不决，因为这个过程是一系列紧凑的步骤，由一些独立的小组所完成。即使有这些箭头，他还是认为这并不能真正地告诉你们，这是一个涵盖如此大量重复性和高度关联性，以及说实话，相当杂乱的过程。

故事的发展贯穿一部Pixar电影的制作。所以，设想一下。一些镜头过得很快。它们不全部按顺序过。这取决于当他们在制作一个特殊情节的时候，遇到的挑战有多么令人烦恼。所以当你想到《飞屋环游记》中小男孩把一块巧克力递给小鸟的场景，那10秒钟的场景花了一个动漫师接近6个月的时间去达到完美的效果。

另外一件关于Pixar电影的事，是电影的任何一个部分都不能算完工，直到整部电影制作完成。制作到一半时，一位动画师画了一个拥有弯眉毛的角色，想表现出他淘气的一面。当导演看到绘画的时候，他觉得很棒。画得非常漂亮，但是他说：“你不能采用它，这不符合人物形象。”两周过后，那个导演回来说，“我们还是花几秒钟把弯眉毛放进电影里吧。”因为那位动画师被允许去分享我们所说的他自己那部分的智慧，他才能够帮助导演重新构建那个角色从而以一种微妙而又重要的方式改进了故事。

我们所知道的是，创新的核心是一个悖论。你必须释放很多人的才能和激情并且有效地利用它们；创新是一番旅程，它是一种团队型解决问题的方式，通常存在于一群拥有不同特长、不同观点的人当中。创新很少在一开始就达到完美，正如大部分人知道的那样，它们通常是尝试和犯错的结果。

很多错误的开始，错误的步骤和错误的结果，创新的产品可以令人非常振奋，但也可以变得十分可怕。

所以当我们思考为什么Pixar能够获得成功，我们必须先自问：这是一个怎样的团队呢？

当然，历史上还有好莱坞，是一个星光璀璨却不断遭遇失败的团队。大多数的失败是因为有太多的明星或者说，有太多的厨师在厨房里了（编者注：指人太多反而误事，越帮越忙）。那么为什么Pixar有那么多的“厨师”，但仍能一次又一次地成功呢？

当我们研究一个在迪拜的伊斯兰银行时，或者一个韩国的奢侈品牌，或者一个非洲的社会企业，我们发现创新机构是拥有三个特点的团体：

1. 创意摩擦

创意摩擦是指能够通过辩论和讨论的方式创造出很多想法。在创新机构里，人们会放大差异，而并不是弱化它们。创意摩擦不是关于头脑风暴，在这个过程中人们只是持保留意见。不，他们知道如何进行激烈而又有效的争论，去创造一个充满不确定性的方案汇总。

在创新集体里的个人要学会如何去询问，如何去主动聆听，但是你们知道吗？他们也知道如何去贡献他们自己的观点。他们知道，如果你不具备多样性的思维，不知道如何争论，创新就很难实现。

2. 创造的灵活性

创造的灵活性是关于通过快速追寻，反应和调整，来检验并提炼这些点子。这是以发现为动力的学习过程，以不同于计划的方式创造你的未来。

这是关于设计一种思维方式，能够把科学方法和艺术过程有趣地结合起来；这是关于进行一系列的实验，而不是一系列的试点。实验通常意味着一种学习，当你得到负面的结果，你依然在学习你需要知道的东西。试点性实践通常要保证可行性。当它们的效果不理想时，某些人或某些事就要对此负责。

3. 具有创造力的解决方式

这是关于做决定的方式，通过最终结合包括对立观点的方式去重新塑造它们从而形成新的组合，来得到一个新的、有用的解决方法。当你分析创新机构时，会发现他们从不以牺牲个人观点的方式去融入集体，他们从不妥协，他们不会让一组人或一个人做主，即使是上司，或是专家。

相反，他们发展出了一种既具备耐心又更包容的方式去达成一个决定，允许双方的解决办法都得到体现，而不是简单的一方观点。

这三种能力就是为什么Pixar能够实现目前成就的原因。

再给你们举一个例子，这个例子是关于Google的基础建设部门。Google的基础设施部门是一个让网站持续运作的部门。当Google准备推出Gmail和Youtube时，他们知道自己的数据库还无法满足要求。

当时工程组和基础设施组的组长，是一个叫做Bill Coughran的人，Bill和他的智囊团，不得不想办法应对这种情况。

他们思考了很久，没有选择新建一个团队去强行执行这个任务，而是决定让不同的小组在不同的方案中同时施展他们的才能，两个小组合并了。

一个就是我们现在了解的“大桌”（BigTable），另一个就是“无中生有”（Built It From Scratch）。“大桌”提议他们在现有的系统上工作。“无中生有”却提议这是重建另一个系统的时候了。这两个队被允许分别从他们自己的观点出发来全面开展工作。

从工程学的角度来讲，Bill把他的角色描述为“以倡导争论的方式向过程中注入诚实。”最开始时，各组被鼓励去打造原型，以能够“与现实进行对比，从而发现自己方案中的优势和不足”。

当“无中生有”与另一组分享原型时，这一组的传呼机就会在半夜响个不停，如果网站出问题的话，他们会被明确告知这个独特设计的局限。

当对解决方案的需求越来越紧急，然后数据，或者说证据开始浮现时，很明显，“大桌”的解决方案是当时最合适的。所以他们选择了那一个。

但是为了确定他们不会失去“无中生有”团队的知识，Bill让两名“无中生有”的队员加入这个新的，正在成长的队伍，来一起建造下一代的系统。整个过程花了接近两年，但是我听说每个人都开足马力工作着。

在过程刚开始时，其中一位工程师找到Bill说“我们的时间全都花在这个没有效率的体制上去执行双向实验了。”但是当整个系统充分运转起来，他开始理解这种能让有才能的人充分释放激情的智慧了。他承认：“如果你强迫我们全部组成一队，我们也许会专注于谁对谁错，而不是学习和寻求对于Google而言最好的答案。”

那么为什么Pixar和Google可以不断进行创新呢？原因是他们已经掌握了这一过程所需要的能力。他们知道如何去解决集体问题，知道如何进行以探索为动力的学习，也知道如何去做集体决定。

有些人也许会心想：“我们不知道如何在我的机构里实现这个过程，那么为什么在Pixar他们就知道如何做到这一点呢，还有Google也同样做到了呢？”当很多为Bill工作的人告诉我们，在他们看来，Bill是在硅谷最好的领导者之一，我们完全同意，那个人是个天才。领导能力是其中的秘诀。但这是另外一种领导能力，而不是我们常说的那种伟大的领导能力。

我之前见到的一位领导者告诉我：“Linda，我从不读关于领导能力的书。这些书只会让我感觉很糟，在第一章他们说我应该创造一种理念。但是如果我要去进行全新的尝试，我没有答案，我不知道我们在向什么方向前进，我甚至都不确定要如何实现目标。”

当然，有时具有预见性的领导能力是十分必要的。但是如果我们想要打造可以不断创新的组织，我们必须重新树立我们对于什么是领导能力的认识。领导性创新是关于创造一种空间，让人们愿意并能够努力工作，以创新的方式解决问题。

现在，你们中的有些人也许在想：“领导能力到底是什么呢？”在Pixar，他们知道创新需要集体的力量，领导者们专注于建造集体意识和培养那三种能力。

他们怎样定义领导能力呢？他们说领导能力是关于创造一个人们想置身于其中的世界。在Pixar工作的人们想要置身于一个什么样的世界呢？一个让你身居前沿的世界。

他们没有把时间花在创造理念上。相反，他们把时间用在思考“我们如何去设计一间拥有公共意识的，能够让人们沟通融入的工作室？”

让我们制定规矩：

●  一、任何人（抛开他们的级别或角色），都可以向导演表达他们对于某部影片的感受；

●  二、确保所有与集体意见相左的人的发言都会被听见；

●  三、能够大方地分享功劳。

“我不知道你们是否仔细看过一部Pixar电影片尾的贡献者列表，就连在制作过程中诞生的所有婴儿都被列出来了。”

Bill是如何看待他自己的角色呢？Bill说，“我领导着一个志愿者集体，有才能的人不想到处跟着我，他们想与我一起共创未来。我的工作就是从一开始就不断地在后方鼓励他们，并且不让他们因为退步而造成混乱。”

他是如何看待他自己的角色呢？“我是一个榜样，我是一个人类胶水，我是一个连接者，我是一个观点的聚集者。我从来不是一个观点的独裁者。”

有任何关于如何实践自己角色的忠告吗？

“招聘与你争论的人，还有，有时最好谨慎地表现出一种模糊的态度。你们有的人现在也许在想，这些人在想些什么？”

他们在想，“我不是一个有远见的人，我是一个社会建筑师，我在创建空间，让那里人们想要并且能够去分享并融合他们的才能和激情。”

如果你们其中的一些人在担心你们没有在Pixar上班，或者不在Google工作，我想告诉你们，仍然有改进的空间。我们也研究了很多并不是你们所想像的以创新而着称的机构。

我们研究了一个制药公司的总法律顾问，这个人不得不想办法让外围律师和19个竞争对手一起进行合作和创新；我们研究了一个德国汽车制造商的营销总管，他们从根本上相信设计工程师们才是应该具备创新能力的人，而并不是市场销售者。

我们还研究了在HCL Technologies，一个印度外包公司任职的叫做Vinneet Nayar的人。当我们见到Vineet时，据他所说，他的公司正在变得无关紧要。我们看着他把那个公司变成了一个IT创新领域的全球引领者。像其他许多公司一样，在HCL科技，领导者们已经学会了去把自己当做设置方向的角色，并且确保没有人去偏离它。

他所做的是去告诉他们，是时候该重新思考他们应该做什么了。因为当时所有人都在依据上层的决策而行动，你还看不到像Pixar或Google那样从下到上的创新。所以他们开始向那个方向靠近。他们不再给出答案，他们不再尝试去给出解决方案。

取而代之的是，他们开始发现在金字塔底层的、年轻的、与客户最亲近的人，才是创新的来源，他们开始把机构的成长模式转移到那个级别。

用Vineet的话来说，这是关于颠倒金字塔，以便你可以通过松开少数人的束缚去释放众人的力量，并且增强创新的质量和速度，这的确是每天都在发生的事。当然，Vineet和其他所有我们研究过的领导者们，实际上都是理念者。当然，他们明白那不是他们的角色。

所以我认为你们当中的许多人没有认出Edwin不是偶然，因为像Vinnet一样，Edwin明白：作为领导者的角色是去布置舞台，而不是在上面表演。

如果我们想创造一个更好的未来，我们就需要去重新构想我们的任务，而我们的任务是去创造一个空间，在那里，每个人的才华都能被释放和驾驭，并且转变成集体智慧的成果。

作者：琳达·希尔，哈佛商学院华莱士·布雷特·多纳姆工商管理教席教授

来源：整理自TED演讲：《How to manage for collective creativity》

编辑：陈桐

排版：罗勋阳