来源：
首席组织官（ID：COO-STRATEGY）
作者： 邢子培
找到“能力强”又“靠得住”的人才是每一位
创业公司老板最为关心的事情之一。
但在企业的实际运作中往往会出现以下两种情形：一是看来看去始终找不到令人眼前一亮、心满意足的人才；二是好不容易找到的人才在度过蜜月期之后就出现水土不服，甚至互相伤害的现象。
久而久之，老板们对“识人”这件事逐渐心生厌烦：既消耗时间，又消耗情绪，投入产出比不高，还不如花时间见客户、搞研发、磨产品，做好现在力所能及有抓手的事情。
于是，很多老板和高管们就心照不宣地把“识人”这一重要职责交给了“其他人”：HR leader、 HRBP、招聘负责人和众多的中层管理者。
识人能力，作为创业公司最重要和必需的组织能力之一，不仅没有被刻意加强，反而在不断地摩擦、推脱和逃避中逐渐流失。
短时间内逃避“识人”责任来逃避一下厌烦感和挫折感还不影响大局。但如果组织内出现这样一些现象或信号，就不由得我们不提起重视，例如：
` 业务复盘中开始经常出现“XX业务未达预期的原因是XX岗位的人没有招到”的说辞；
` 高管层大于2年没有新人进入或成活（包括外聘及晋升）；
` 过于依赖找熟人或“信得过的人”（如朋友、同学、老同事等）加入公司或介绍人选；
` 岗位设置与战略需求关联性不强，中高层存在较多的因人设岗或特殊对待的情况；
` 招人对于态度/忠诚度/价值观等的强调远远大于能力；等。
以上描述如果出现两条，我觉得就说明公司的识人能力不是特别健康，存在着一定的隐患；如果出现三条以上我认为公司的识人能力可能存在比较大的疏漏或者退化，不及时干预很可能会越来越少有新鲜血液的流入及成活，久而久之，便会形成故步自封、疲于应付、入不敷出等现象。
既然“识人能力”如此重要且容易退化，那么公司应该如何不断提高自己的识人能力呢？
需要旗帜鲜明的提出，对于初创期、成长初期公司（0～1，1～10的前期）而言，一号位自身的识人能力就是企业的生产力。
在这段时间内，一号位的识人能力可以考虑从三个方面着手建立：
第一，建立稳定、有效的“识人”框架，避免从结构上有看人的重大缺失。
在创业初期（0～1阶段），要达到事情小有所成的状态，靠1~2个英明的老板+一群操心员工很大程度上是可行的（当然也跟行业有关）。这时的“人”是偏“人手”而非偏“人才”的。对于一号位的“识人能力”也还没有那么高的要求，整个公司从上到下都是偏重“管理任务”型的人才。
看人的框架
随着公司的发展，到了1～10的早期阶段，一号位会对人才的复合性和成长性提出更高的要求。体现为看人的框架需要更加完整。从初始的内部、管事、能力视角逐步发展成为外部与内部的平衡、管人与管事的平衡、能力与能量的平衡（能量视角对于识别高层人才尤其需要），等。
在有了基本的看人框架之后，一号位需要注意的就是保持住招人的标准。有一个快速简便的实操方法，就是在面试人选的时候，找到人选对应级别在组织中50分位水平的员工，对比面试人选与组织内50分位的员工是否更加优秀，如果优秀就考虑，如果不及格就放弃。
持续的招聘高于组织现有中位水平的人，可以最大限度的保持组织的活力和竞争力，也可以一定程度上避免后期出现劣币驱逐良币的现象。
第二，明确并丰富自己的人才审美，创造更为多元、宽松的人才成长环境。
据我观察，一些创始人初始的人才审美最重要的就是这样一条：忠诚；随着企业的发展，逐渐生发出了第二条：气场合。
所以很多创业公司经过几年的发展，高管团队还是创业时那几个人，名曰3F团队，即Family（家人）、Friends（朋友）、Fools（傻瓜）。有些公司名义上虽然有新高管加入，但实际上双方都觉得并未真正融合，具体体现为在高管会之外还会有一个由创业老臣组成的“执委会”，这个执委会才是权力的核心。
一旦出现这两种情况，我建议创始人们不妨花点时间梳理一下自己真正的人才审美，看看3F团队身上有哪些特征是你格外看重和珍视的，明确的、书面化的提出来，看看自己在人才审美上有什么长期坚持的，有什么需要迭代的，避免把对高管的人才标准实际上变成了“必须相识于微时”。
在明确和丰富人才审美方面有一个很好的例子就是张一鸣。他在2010年的时候有一家创业公司叫99房，当时有一周他面试了50个人，最终只offer了一个人。他在微博上记录下了自己当时的人才审美：“越高级、影响力越大的人才，其实最应该看基本素质，即这个人的理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。”
现在字节跳动的领导力原则，依然可以看到有张一鸣人才审美的影子在，但已经丰富了很多，而且框架非常完整。
字节跳动领导力原则
（根据网络素材整理）
第三，不断练习面试技能，做到熟能生巧。
任何一项能力的培养都离不开刻意练习，“识人能力”也是如此。
关于面试技能，有很多非常详细的培训，在这里我就不赘述了。我根据自己的经验做了一张简单的面试技能表格，供还没有认真梳理过的同学做一个简单的参考，抛砖引玉。
对于一号位而言，练习面试技能，最主要的就是避免凭直觉、拍脑袋招人。同时也能够帮助一号位把“只可意会”的人才审美进行一定程度的沉淀，渐渐地形成对于高管团队的团队想象。
面试技能
以上三点就是我觉得在创业初期（0～1，以及1～10的前期阶段）一号位可以关注的三个方面，不断练习，以此来提升自己的识人能力。一号位提高了自己的识人能力，整个组织就的识人能力就有了基本保障。
企业进入成长期（1～10阶段的后期，以及10～100的前期），“识人能力”怎么办？
随着业务的扩张和人员的增加，这时单靠一号位个人的火眼金睛来“识人”肯定是远远不够的。高管团队在“识人”方面的协同统一、集体进化就变得重要且必须了。
如何让高管团队在“识人”问题上协同统一？我认为最有效的方法就是以“外部适应性”来思考企业的生存和发展问题。“识人”的本质是从环境到战略到组织到岗位到人才的决策、执行及反馈回路，而并非单独的招聘、裁员、晋升、转岗等动作。
只有在高管团队统一了这个认知，大家才能心甘情愿的去招人、招好人。否则，抱着“只闻新人笑”的担忧，和“谁动了我的奶酪”的局限是很难自己破圈的。
意识到位了，接下来就是设定一些必要的集体修炼的规则或机制，甚至创造一些集体修炼的场域。例如，共创统一的人才标准或领导力标准，逐步实现基于标准而非感觉做决策；又例如，每周每人面试至少2个人选，实现招聘人选、练习技能和获取信息的一箭三雕；再例如，面试流程安排360度多人多轮面试，刻意保持多样性对个人好恶的抗衡，等。
总之，至少在高管层做到不逃避、不推卸，共同修炼、集体进化。
到了10～100的后期，以及100～N阶段的企业又该如何进化“识人能力”呢？
企业发展到10～100的后期，“识人”能力就必须从个人、高管团队的能力成长为“组织能力”了。在这个阶段，“人才选育用留系统”必须迭代成型。另外，在这个阶段，公司与公司之间的竞争是人才选育用留系统，而不只是“识人”这一个环节的能力。换句话说，不能只想依赖“识人”这个能力。
很多公司在听到建系统的时候就觉得复杂和繁琐了，觉得丧失了创业公司的灵活性。其实不然，最有效的系统不在于样子如何，而在于是否实现了想要的功能。
一个公司如果有“有竞争力的中层和高层源源不断的产生”，这个公司的人才选用育留系统就是有效的。反之，即使做了很多工作，也是低效或者无效的。
按照我对一般创业公司的理解，人才选用育留系统的迭代有几个关键问题值得关注：
1. 先明确公司的战略性组织能力&文化到底是什么？人才是否重要？
2. 明确本公司到底需要什么样的人才（核心的特质）？哪类人才是公司竞争力的关键来源？（参考阅读《到底什么是人才策略？》）
3. 在几个关键子系统上做深做透（比如对于职业序列及等级体系，人才标准等这几个非常具有连接性的子系统）。
4. 如何发展出这样的人才？在哪些环节（选还是育还是用还是其它？）上重点投资，以保证其源源不断的产生。
5. 持续的沟通与赋能。让“识人”不再是个人能力，而是固化为组织能力，在这种固化的过程中，锻炼的也不仅仅是“识人”，更是“绩效管理”、“任用发展人”的能力。
总结一下，公司的“识人能力”到底该如何建立？
初创阶段（0～1，以及1～10的初期），重点就在一号位个人的识人能力的培养和锻炼；
成长阶段（1～10的后期，到10～100的初期），重点在于通过机制实现高管团队对于识人的协同统一认知；
规模化发展阶段（10～100的后期，100～N的后期），建立有效的人才选用育留系统，把识人及发展人的能力固化为组织能力，让有竞争力的中、高层人才在组织中连绵不绝的产生。
关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。
