不久前，在东莞走访了一位从事铝型材加工业务的李老板。他身材瘦削，思维敏捷，据说每年读书培训方面的开销就高达数十万元。曾有一门“开心智”的课程开价50万元，他毫不犹豫地报名缴费，却被“大师”婉拒（理由好像是“不在一个频道上”），故此内心很受伤。

李老板果然勤学好问，一见面就与笔者探讨起内部管理问题，主要是组织设计与职责分工，在办公室的白板上写个不停。

笔者从事管理咨询业十多年，走访企业无数，时常被老板们现场请教（或曰“考问”）。坦率地讲整体效果不佳，一是来去匆匆对企业了解肤浅，二是环境噪杂且经常被找老板汇报的人打断，三是跑得人困马乏往往心不在焉。

什么是客户的本质需求？

作为有着生命周期的有机体，企业在不同发展阶段面临的问题各异。企业因经营而生存，业务订单现金流是第一位的；因管理而发展，上规模后不能停留在经验管理或人盯人阶段，必须推行规范化、制度化和流程化；因战略而成功，把握方向、整合资源方可持续健康发展；因文化而基业长青，不忘初心、方得始终，跨越市场周期，无往而不胜。

如何满足客户“刚需”，解决客户“痛点”？

一是讲座培训。

培训（training），是指通过培养加训练而使受训者掌握某种技能的一种方式。

培训属于教育行业，以专业知识传播、思维技能训练为主，本身并不解决实际问题，如同保健品不治病一样。

但不经意间，在专家稀缺的神州大地上，“大师”却层出不穷，引得李老板们顶礼膜拜，学费之高令人昨舌。培训机构风光无限，以至于在很多省市出任咨询行业协会的主要领导。

二是咨询服务。

如同勘探规划、工程设计，管理咨询（consulting）也属于服务业，商业模式为承接客户委托的咨询项目，在系统诊断基础上，提出相应的解决方案，并协助客户予以实施。

不难看出，咨询模式的问题一方面是门槛较高，项目收费数十万元、甚至上百万元起步，不少中小企业难以负担，也未必需要提供系统方案；二是人力瓶颈现象突出，专家团队的精力和体力总是有限的，特定时间只能服务一个客户。

三是专家诊断。

到医院的患者并非都需要住院动手术，绝大多数可以通过门诊处理，专科医生望问切问、诊断病情后，一般开药或打针即可解决。

此时忽有豁然开朗之感，“微咨询”市场空间广阔，专家顾问大有可为：

首先，收集、整理客户需求。

就公司内部管理方面的“常见病”而言，一般包括：

1.发展战略，涉及产业方向或业务结构，随着企业经营规模和市场环境的变化，公司决策层往往出现分歧。

2.公司治理，股东之间、合伙人之间（包括老板家庭内部）的关系处理，可谓“天下第一难”；老板与经理人之间的分工授权问题，同样不可掉以轻心。

3.管控模式，直线职能制企业如何边界清晰、权责对等？对事业部制如何切割划分，内部竞争、独立核算如何操作？控股制的母子公司如何管控，才能做到“活而不乱”？

4.薪酬绩效，薪酬设计如何与企业规模、行业特征挂钩？职能部门与业务单位的业绩考核本质区别在哪儿？如何活学活用平衡记分卡、KPI、OKR等工具？如何实现动力与压力的有效平衡？

其次，确定时间、地点。

时间以周末一天时间为宜，要有企业两三位相关人员参加，以免偏听偏信。

需要注意的是，地点不能安排在企业内部（避开工作干扰），必须到咨询机构或第三方场合（如宾馆、会所或茶楼）。

最后，现场诊断，提出建议或方案。

在澄清问题、确认痛点基础上，专家顾问或高屋建瓴，或深入浅出，或旁征博引，通过多年积淀的专业经验提出解决方案，当然更多的属于建议性质。

显然，“微咨询”与私董会模式有异曲同工之处，但后者为何风光不再？

想来，其主要原因不外乎：一来参与人数过多而效率打折，二来很多人专业水平不高、经验不足，三来属于公益互助性质而缺乏利益驱动。

收费标准：

建议从三五千元至三五万元/日，具体依据企业规模、问题难度及专家顾问水平而定。

如果客户有兴趣，可以在“微咨询”基础上转入项目咨询服务模式。

令人纠结的是，在“洗脑式”培训无坚不摧之下，不少人抢购保健营养品时一掷千金、甚至不惜砸锅卖铁，对求医问诊方面却疑心重重、斤斤计较；待病入膏肓时，虽华佗再世也只能徒唤奈何。

这就是命，也是一种时代乱象。