一、案例/黑历史
大学时期，因为对理论的课程存在太多的不解，我提前了一年半去谋求实习机会。在经历了53次失败的面试后（坚持只做人力资源工作），成功面试上一家五星级酒店的储备干部一职。
据对方描述，我需要在一线各个岗位轮岗9至12个月，就可以安排我到人力资源部做人事主管。
在端了三个月盘子之后，通过各种途径了解到了储干岗位的实际情况。最快的人储备了一年半才刚晋升实习领班岗位，最近一年离职了5个没有岗位安排的储备干部。一名储备干部三年前入职，表现非常优秀，现在刚计划晋升主管岗位。
最后在与人力资源部确认后，不忍的选择了离职（12个月后且不说人事主管，人事助理也没办法确定可调岗），当时公司人事总监在背后议论，“他怎么这么不要脸呢，我怎么可能给他承诺能调人事岗”。不巧，被我端盘子的时候当面碰上。
储备干部或管理培训生是一种不错的人才储备模式，但是各公司玩法不太一样，总结起来可以归类为“放养”和“圈养”两种方式。
二、放养
放养就是把储干“吸引”进来后，对所有储备干部不闻不问，他们不知时限、不知学习方向、不知未来何期。
用放养的方式去运行储备干部机制，不是非常稳妥。当候选人对自己没有非常明确和清晰的专业规划，且基础能力还较好的时候，我们用这种模式去运行，对候选人不会造成太大的影响，也能给公司带来一定的利益。
当候选人非常坚定的去寻求某些专业机会，而我们的运作模式又没有办法给予一个相匹配的契合点，这种方式会浪费候选人的时间，又浪费公司的管理精力。
好处：
1、忽悠一个算一个。公司招聘普工的成本那么高，又招不到人，能忽悠来做一个月算一个月；
2、在基层管理岗位或后勤基层岗位空缺的时候，可以直接调动。因为他了解一线业务、有可培养的潜力，还“心大”。
缺点：
1、影响公司在人才市场中的口碑，有耍流氓的意思；
2、浪费候选人的时间，在做了几个月的非意愿的工作后，留下职业异常期；
3、浪费公司培训成本，也浪费一线管理人员的管理精力。
三、圈养
1、理清公司内部规划和数据。
招聘储备干部的目的在于对未来的发展储备力量。储备干部的培养数量和质量取决于公司的发展规律，所以在设计机制之前，我们需要确认几个问题：
2、内部工作标准化和流程化。
储备干部常在工作一段时间后进行轮岗，某些部门有详细的工作指引，新员工到岗的时候可以根据工作指引来作业，能减少新员工的适应期，也能尽量节省带人的时间成本。
有些部门所有的工作方式都留在老员工脑子里，当老员工工作忙飞的时候，哪有时间顾及新人。
在标准化的基础上，安排一个师傅，可以更好的让新人快速的进入角色和完成任务。
3、根据预测和储干流失率招聘人员。
有人员净增长趋势、离职率和人员内部流动倾向的资料，可以对时间范围的岗位空缺情况进行预测。面试时根据实际情况说明岗位的优劣势，并说明以往储干的选择方式，包括离职的原因。
4、定期跟进储干的工作和学习情况，进行非正式沟通或问题梳理。
很多人希望能在工作中得到关注，如果一个新员工入职三个月，被置于完全不闻不问的环境下，这个员工所遇到的问题往往得不到解决，情绪也没有办法缓解，最后可能会因为员工理解有误而流失。
5、员工期望与岗位要求匹配评估。
判断储干的学习进度和能力提升的情况，针对不足处进行提升安排。
6、组织岗位竞聘。
所有的动作都是为了工作结果，安排竞聘既能让优秀的人到他们意向的岗位，又可以让其他储干了解到不断提升的重要性。侧面传递消息：公司在有目的、有步骤的帮助他们。
从男女关系的角度来看劳动关系很有意思，当一个美女给一个男性朋友发了好人卡又给了他一点点希望之后，这个男性朋友往往会沉溺在自己的谎言当中，成功晋升为备胎或添狗。
储备干部或管理培训生的实际岗位在未来，而不是现在。有点类似男女关系中的备胎角色，但是又不完全一致。
不一样的是，男女关系中多个伴侣或频繁更换伴侣都是不被现有道德观点所支持的，男女关系中的“人才储备”也是不当的。而公司中岗位众多，一个岗位可能需要多个人来承担职责，人才储备是根据未来发展规划和人才流失数据去推测的。
同样的是，我们都要给对方看到希望，个人目标和公司目标有“共同话题”可聊，才能不辜负彼此。
