首次提出“人力资源”概念的戴维·尤里奇（Dave Ulrich）说，评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
他认为人力资源部应该承担4种角色：战略合作伙伴、变革推动者、员工代言人、行政管理专家。
其中，战略合作伙伴和变革推动者最难实现但对组织最有价值。
在这里和大家分享一个战略人力资源管理框架，希望大家了解什么是战略人力资源。
如下图所示，战略人力资源框架可以形象为一个站立的人体：大脑是公司战略目标，躯干是组织架构，双手是招聘和人才发展，双腿是薪酬管理和绩效管理。
*特别说明：本文内容主要基于曹子翔先生所著《曹子翔教你做激励性薪酬设计》，笔者结合自身工作实践对框架图进行了适当调整。
大脑：公司战略与中短期目标
清晰而明确的使命、愿景、战略、目标具有强大的凝聚力和指引性，可以激励并引导公司员工为了共同的未来奋进。
战略理解是战略人力资源的第一步也是最重要的一步。准确的目标解码能够确保人力资源的所有工作都在公司发展的主航道上，都在为支撑和推动公司战略落地贡献价值，帮助人力资源部争取必要的资源和授权。
躯干：组织架构与岗位设定
框架图中，组织机构、部门目标、人力资源规划、岗位设定与核心能力要求、岗位说明书属于人体的躯干部分。
躯干强才能手脚有力。
传统的组织架构管理常常局限于VISIO画图和职责梳理，但具有前瞻性、可以推动组织变革的战略型OD。
必须要能从组织战略出发，研究业务模式，梳理核心业务流程，设计组织运作模式，明晰核心能力，并梳理授权体系，明确人员间的汇报关系等等。
比如，为什么腾讯采用事业部制而阿里采用“大中台小前台”模式？又如总-子公司应该采用财务型、战略型还是运营型管控？
再如总-分公司的哪些职能应该采用委派/BP制？哪些职能可以进行集中作业？哪些工作可以外包……
更深入一点，要实现公司战略目标，组织目前还欠缺哪些核心职能？应该加强哪类人员的配置和能力开发……
再深入一些，市场上有哪些最佳实践可以为我所用？业务模式需要改变吗……
这些都是战略型OD的研究范畴。
岗位是组织职责分解的最小单位，岗位说明书是人力资源部最基础的工作事项，是大厦的地基，决定了上层建筑的牢靠与否。
针对岗位设定，首先要明确是宽幅设岗（适用于中小公司）还是精细设岗（适用于流程严谨的大公司），是因人设岗（职责持续在拓展）还是因事设岗（职责明确）。
其次应该分析和优化人岗匹配情况，需要进行市场研究、数据分析的岗位应该配置高职级的人员，而重复的操作性的岗位配置低职级人员即可。
人力资源规则主要包括部门角色定位、制度流程梳理、编制需求分析、人力效能提升、内控管理等内容，不再赘述。
双腿：薪酬管理与绩效管理
薪酬管理（Pay）和绩效管理（Performance）是战略人力资源框架的双腿，他们分别有两个基础：岗位评价和岗位目标。
薪酬管理、绩效管理和岗位管理（Position）构成传统人力资源管理的“3P”核心。
这里的薪酬管理包括付薪理念、薪酬结构、薪酬水平、激励方案、预算管理、福利管理等。
具体而言，付薪理念既包括常说的3P1M(为岗位付薪，为能力付薪，为绩效付薪，参考市场水平)，也要考虑公司的发展阶段和付薪水平。
薪酬结构要考虑不同层级人员的固浮比、短期激励和中长期激励的比例。
薪酬水平体现公司的薪酬策略，对标谁，定多高，不同的专业序列应该采取什么样的薪酬定位，是P90、P75，还是P50？
激励方案要满足不用层次、不同专业序列人员的特点，应该采用目标值，还是提成制，或者利润分红制？
预算管理指人力成本管控，在以知识型员工为主的公司中，人力成本是财务成本的大头。
福利管理包括法定福利和公司福利，法定福利指社保公积金等，公司福利可以参考腾讯的福利实践。
绩效管理涉及“计划-辅导-评价-反馈”PDCA循环，以及绩效结果的应用。
其中，绩效计划与过程中的辅导追踪是最难的两个环节，也是真正体现绩效管理价值的环节；指挥全员朝同一个方向奋进，推动公司目标实现。具体可参见笔者相关文章，在此不再展开。
双手：人员招聘与人才发展
战略人力资源框架两侧，是人员招聘和人才发展，他们是两只强有力的双手，两手抓，两手都要硬。
人员招聘之前，需要根据公司的价值观、成功个人以及岗位任职资格，建立不同岗位的素质模型，并用人事测评作为录用决策的辅助工具。
招聘要求快而准，在岗位空缺或者新岗位设立后，能够利用内、外部的人才储备迅速补充到位，并确保较高的人岗匹配、员工领导匹配（通过转正率体现）。
人才发展方面，相信很多公司已经逐渐建立了职务职级体系、晋升机制、轮岗机制、导师机制以及成型或不成型的培训体系。
但有两个内容很容易被大家忽视：领导力建设和企业文化建设。
企业管理中，一切问题归根结底是人的问题，而人的问题集中体现为中高层管理干部的问题。
成就动机弱，不能准确理解公司战略意图，不会辅导下属，不懂沟通和调配资源，执行力差，领导班子缺乏共识……
（插播：绩效管理不能落地最主要的原因除了一把手不重视之外，就是部门级领导欠缺计划、组织、指挥、协调和控制能力）。
领导力建设可以通过高管教练、学历进修、研讨会等方式解决。
企业文化通过共同的价值观和愿景使命，发挥凝聚、激励、共识的功能，激发员工的潜力和主动性。
企业文化应该落地到行为准则，用公司基本法、管理纲要、员工手册等进行承载。
总结一下，人力资源部要想走向前台，担纲“战略合作伙伴”和“变革推动者”的角色，需要进行战略人力资源思考。
首先，要理解战略，解码目标（大脑）；
其次，研究业务模式和流程，设计组织架构和岗位（躯干）；
然后，在岗位管理的基础上，开展薪酬管理和绩效管理，即3P核心管理（双脚）；
最后，需要强化人员招聘和人才发展工作，尤其重视领导力建设和企业文化建设。
