大家好，我是每天姐这篇文章HR一定好好看看，
绝对会有收获！
首先问你一个问题，你目前的角色是哪一个？
1、一位普通的HR2、有HRBP的头衔，但本质还是一位HR3、一位实实在在的HRBP，公司有比较明确是三支柱体系
在直播中，我问了这个问题，有超过一半的答案都集中在2。
确实，很多企业在做HRBP体系的时候，都是徒有其名，没有实质性的内容。
随着人力资源整体的行业发展，HRBP的工作内容比较10年前，也有了很大的变化。
最近我和一位500强的CHO聊，他说了一个观察很有意思：薪酬HR去餐厅，只点自己吃过的；招聘HR去餐厅，看心情看场景点；绩效HR去餐厅，看菜单排名点；HRBP去餐厅，和服务员聊一聊再点；CHO去餐厅，点菜甚至选餐厅，都让下属去完成。

这个总结虽然并不是100%准确，但也把HRBP的定位和特点说的很清晰了。
今天，我尝试用6,500多字，把HRBP的成长模型和三支柱跟你介绍清楚。

今日文章目录：

1、招聘，属于HRBP工作吗？

2、三支柱，适合你们公司吗？

3、HRBP工作中，哪个最不稳定？

4、HRBP的职业路径与发展是什么样的？

5、如何尽可能快速地成为一位优秀的HRBP？

我们开始吧！

01招聘，属于HRBP工作吗？

来，先来回答我的一个问题：你觉得招聘是属于HRBP的吗？
觉得是的，心里默念1，觉得不是，心里默念2。
其实答案呢，1和2都是不对的。
这个问题的答案，取决于你们公司到底有没有好好做三支柱模型，如果好好做了，这个问题是有答案的。
如果没有，这个问题是没有答案的。
招聘工作在三支柱中的定位，大致如下图：
 这张图很重要，请仔细看。 招聘不一定都属于HRBP工作，如果你们公司有系统的人力资源三支柱体系，招聘的工作是分拆的。 招聘规划、招聘年度计划、招聘体系搭建、招聘预算等，这些应该是三支柱中的CEO来负责。 发Offer、入离职的办理、招聘场地的预约、招聘物资的采购等，这些都是由三支柱中的SSC来负责。 HRBP由于身处于各个团队，或者说各个地域的分公司当中，他们对于当地的团队有更深入的了解，对于当地的职能内容有更深入的认识，所以邀约、面试、确定候选人，背景调查等一系列工作，交由HRBP来负责。 可以看出，招聘并不是单单属于三支柱的某一环节，而他通过工作内容的细分，完全拆解了三支柱。 现实中，如果公司没有三支柱体系，所有工作都要交给HRBP来做，HRBP和以前的HR没有什么两样，只是改了一个名字而已。 来，那么问题来了，如果是薪酬设计，你觉得是三支柱的哪个版块负责的呢？
按照上面分拆的逻辑，这个问题，你有答案吗？、
你可以心里默默地分拆一下。

02

三支柱，适合你们公司吗？

反向问你一个问题，你觉得什么样的企业，是特别不适合做三支柱的呢？
答案起码有两个：1、HR团队人数少于10人的企业。2、人工成本比较低，人才容易被替代的企业。
那么什么样的企业适合三支柱呢，那么我们就得深入了解一下三支柱了。
SSC的本质是什么？ 你可以这样想，现在公司内部所有人力资源最基础的实务性的操作，都交给他们来完成，这个职能的作用就是解决执行的事情。
SSC就是公司人力资源的一个执行中心，就是我们所有对于人力资源的政策，所有的规则，所有的标准都由他们来真正的实施落地的。
就好比我们在大学学生会或者社团的时候，最基础的贴海报或者做宣传、发传单、写条子这些事情，都是大一新生做的一样，就是纯执行。 尽管SSC的工作比较基础，但是他们的重要性也非常强，可以说无可替代，没有SSC，人力资源就是一个非常务虚的工作。
COE的本质是什么？ COE就是人力资源的专家中心。
这个点像财务部门一样，SSC就像是出纳，而COE就是财务分析师或者总账会计。 COE相当于三支柱的大脑。 除此之外，COE还有一个特别重要的能力，就是会了解整个国家的政策和企业内部的整个一个规则，能够让人力资源的很多政策能够非常平稳的高效地运营下去。 另外COE相当于老板的最强外脑，他们会根据公司现在的发展阶段和未来的战略，为这家公司量身定制最适合自己的薪酬体系、组织构架、绩效体系、企业文化等等，并且帮助这些体系，在公司内部能够快速的落地。 很多公司没有COE，所以这些工作就会交给咨询公司做。
坦率说第三方入驻对于企业来说是有好处，因为很专业，然后很熟悉很快速很熟练。
但这也有弊端，因为公司可能在拿到这个体系之后，咨询公司就撤了，结束了这个项目。
后续在每一年公司的情况和境遇发生变化的时候，这个体系没法做到根据公司的情况及时的调整。 因为当时搭建的时候不是企业内部的人去做，他们可能不了解里面的很多细节，所以导致这个体系可能过了几年就作废了，就必须要找咨询公司重新来做。 尽管请外脑是可以很省时省力，但我们还是建议大家，如果有条件，还是要有自己的COE，或者相对应的职位。 如果你们公司没有三支柱体系，也没有COE，但还是想请了外部的专家要来做咨询，一定一定要配置一个机灵聪明的HR，贴身跟进，把一些方法论和工具全部掌握或者拷贝过来，尽可能转化成自己的东西。
能多拿一些，就多拿一些。
不要不好意思。 HRBP的本质是什么？ HRBP的本质，就是一位翻译官。
原来我们可能在没有HRBP的时候，是人力资源找到业务部门的领导去进行沟通和了解（当然也可能是撕逼），但由于业务部门的人不太了解人力资源这个专业，他可能提供的一些信息和指标，我们人力资源部门像是看天书。 人力资源政策到业务部门也是一样，经常业务部门都看不懂，就别想落地下去了，使得HR与业务部门合作的时候非常干涩，本质上就是没有磨合好。 HRBP就要充当这个首席翻译官，把业务的语言翻译翻译，就成为能够给人力资源部门用的上的内容了。
然后把人力资源的话，翻译成业务部门能听懂的。 人力资源三大支柱这个理论，在前几年没有被广泛的应用的主要原因，是因为我们国家经济发展阶段没有到那个节点上，人均的收入水平是比较低的，这就直接导致了劳动力成本是非常便宜的。 所以就会对团队的管理，沟通的成本等等都不太关心，出现问题，就换人，这是以前的管理者的想法。 对人不重视，那肯定会对人力资源模式也进行忽视。 这两年中国的经济发展水平越来越好了，人均的收入水平越来越高了，我们的各个产业也开始进行结构化的改革之后，越来越多的企业开始重视人才，重视管理。 为了让人力资源体系进行优化，让它更高效的运转，或者说更契合这个公司的去运转，让有限的钱花到最到位的地方，三支柱模式就是一个大概率的选择。 所以说，三支柱模式的变革，是肯定会来的，只是早晚的问题，这是我们所有HR都要去面对的。 

03

HRBP工作中，哪个最不稳定？

是激励。
如果你经常看一些企业的岗位JD，就会发现人力资源岗位越高，就会对激励这个点要求越高。 为什么？因为人心啊，太复杂了。 不管你现在是HR，还是HRBP，甚至更高的职位，如何激励员工，是你成为高管的路上，你必须啃下的骨头。 可以说：职位越高的HR，对激励这件事的关注度越高，职位越低的HR，对激励这件事情关注的越少。 在我的认知里，管理可能某一天会死，三支柱模式一定也会被淘汰的，但激励这件事是永生的。 当你理解什么是激励的时候，你就会自然明白，从来没有无缘无故的「应该的」和「必须的」。
所有你期待别人额外做到的事情都需要施以正确的激励。 当你关心的人动力不足时，当你察觉到员工战斗力不行的时候，当你经常发火说为什么做不到的时候，你需要先去检查一下激励机制是否到位。
很多企业的激励，都是有问题的，我用一个模型简单来说明下，这个模型很简单，之前我的文章里也和大家分享过：


上面一个圈叫「事」，左边一个圈叫「成长」，右边一个圈叫「回报」。
管理糟糕的公司，这三个环是没有关系的，或者是完全重合的。
比如说：你给团队设了一个数字目标，评绩效的时候按这个目标的达成率去评，给钱的时候按达成率去给钱。
看起来没有问题，实际上有大问题。

因为你把给奖金，给惩罚，去替代掉了激励。
你可能会问，问题在哪？
举个例子，假设你的孩子，你想激励他学习，但你告诉他只要你这个学期考 95 分以上，我就给你买一个游戏机。
这就带来一个问题：他本应该对学习本身产生兴趣，而不是被别的东西所去驱动的。
所以在一个合理的体系中，「事」完成之后，过程中的反馈和肯定非常重要。
让成长被关心，让成长被记住，让成长被重视，这样的激励才真正有效果。
所以说：人人都需要反馈，人人都需要肯定，人人都需要在工作过程中被看到。
这是人性对管理的要求。
所以在这里想说一个事实就是，不好好学好激励，就算你成为非常厉害的HRBP或者COE，你也上不去，因为有天花板。
不懂激励的话，你只会自己苦干狠干，却很难实现更高效率实现目标。

04HRBP的职业路径与发展是什么样的？

HRBP的工作，到底底层逻辑是什么？我简单用一个模型来解释一下：

上面是公司老板关注的点，下面是一位HRBP关注的点。
你可以看到，HRBP和老板关注的内容，本质上是同频的。
可能你会问，专业能力到底是什么能力，业务能力又分为什么样的级别和类型，我们简单用下一个模型来做下解释。

这张图非常重要，建议大家保存。
我把这张图命名为：三阶七步六板块
首先大家看一下，在这个坐标图里边，我们分为横纵坐标。
首先我们来看一下横坐标，它指的是HRBP专业方面的提升，而纵向纵向它指的是HRBP对于业务的一个掌控。
纵坐标的对业务熟悉程度，就不再赘述了，这个比较简单，详细要说说7步：
首先是融入业务团队，再是挖掘业务需求，再是交付工作成果，然后对组织进行一个诊断，然后可以出一整套管理方案，甚至给业务部门做外部的咨询，最后可以引领变革。
在这个过程中，你可以自己测一测，能做到哪个阶段呢？
融入我就不解释了，因为这个是最基础的。
有些小伙伴总说自己融入不了团队，逻辑挺简单的，要么这家公司不适合你，要么你就没有用心想融入公司。
挖掘需求，在专业上的要求并不高，关键是你要细心和人际影响力，如果你在业务部门混的开，那么挖掘需求这件事情就简单，如果你混不开，那就难了。
当然挖掘需要如果你熟练掌握一些测评方法或者工具的话，就会比较便捷。
接下来是交付，交付的关键是要有从头到尾的反馈，到这个环节下，人力资源的工作就开始变得有分水岭了，也分得清HR之间的水平差异了。
比如校招应届生来了公司，公司做新员工培训，把新人一个月内交给你，你能不能一个月后把一群小朋友带出来，交付给业务部门，并且让业务部门满意，这个过程其实挺难的，也是因为这样，HR就区分成了各种段位。
大部分的HRBP都会在这个环节中，突破不出去。
接下来就是诊断，简单来说就是组织诊断？
组织诊断是我们可以做组织的盘点，比如说bp在一个事业部里面，我们现在存在什么样的问题？人员配置对不对？领导班子对不对？职能有没有交叉重叠?为未来的发展部门有没有做好充足的准备?
这个过程不仅考验HR的问题解决能力，同时也会考验HR的思考深度与思考方向。

方案就是设计人力资源的方案，这个需要比较强的专业能力。
这个是HR能力提升的一个重灾区，现在有很多HR设计方案就是天下文章一大抄，根本不会动一动脑子，这样设计出来的方案，肯定会有水土不服的状况产生，最后效果不好，你又要怪领导对HR不重视。
这个过程公司也是冤枉，请你过来，你居然把公司的方案，还是别的地方抄过来的，所以也不要怪外界对HR的误解了。

咨询就是你成为公司的外脑，帮老板排忧解难。
老板有一些管理的问题，你可以提前给解决办法，并且带领团队去实现目标。
咨询能力都是人力资源高管必备的能力，咨询专家能帮助老板减缓焦虑，同时也能让老板自己更加确定自己的方向，有时候你就像老板的教练这样的角色。
变革则是更高的要求，是可以带领团队跨越周期，不断精进。
跨越周期是每家公司的宿命，不会有企业会持续长虹的，如果赶不上一个风口，组织能力没有跟上或者人才梯队没有跟上，下一个周期可能就会被错过，所以能够带领团队跨越周期的HRBP一把手，真的是人中龙凤。
以上就是一位HRBP能力进阶的7个阶段，除了这7个阶段，还有6种能力也特别重要，只有你达成了，才有最终的职业发展。

05如何尽可能快速成为一位优秀的HRBP？

我感觉很多HR在成为一位HRBP之前，最关注的一件事情，貌似就是知识的体系。
但在我眼中，知识体系只是一小部分。

想要快速成长，那么就要用对学习方法。
我自己用的方法，基本就是上面这张图，最最开始之前，我们都要学会提问。
无数个好答案，都在等待一个好问题。
如果你没办法学会提问，那么你就距离好答案越来越远。
就比如直播的时候，你可能会问：如何做好绩效管理？
这就是第一个特别糟糕的问题，你不考虑场景，不考虑现实，不考虑可行性，也不考虑自己的收获，就提出一个问题，就很难解决问题。
知识是有分类的，有些知识是有用的，有些知识短期没用但未来有用，有些知识压根就没有用，比方说王一博他们家的XXX值多少钱，这些问题根本就没有用。
比方说成为HRBP有哪些步骤，刚才说了7步，这就是对你有用的知识，但有用可能现在你用不到，未来哪一天可能才会用到，你可以将你自己的知识进行一个分类。
知识分类，目的就是为了提高你辨别知识的效率。
下面说认知的层次，这个需要你持续跟比自己厉害的人聊天，这个是HR最想做，但是最容易忘记的事情，你说你身边没有厉害的人？
那么我告诉你，主要是你不太愿意，不是没有。
思维过滤是什么意思？
当一个知识或者观念来的时候，你会第一时间过滤掉无用的，比方说大量的专业信息来的时候，那么哪些是重要的，哪些是次重要的，哪些是不重要的，这些你在思维里要做个过滤，比方说你是一位培训的HR，你觉得你要去学习别人家的培训是怎么做的？
你在报名的时候，就会想：贵不贵？远不远？累不累？
到现场的时候，你可能会在想：老师讲的挺差的？现场空调挺冷的？这就是思维不过滤的时候的思考方式。
思维过滤后的思考方式是：我知道我的目的就是过去学习的提升自己的，贵不贵？远不远？累不累？不是我考虑的，我考虑他的介绍页介绍的是不是我想要去的。
去的话，我从一开始进入会场就要开始观察现场，老师讲的不好，但是他为什么会这么讲，我以后搞活动，现场空调该这么设置用户不会觉得冷。
这个就叫思维过滤。
做笔记就比较简单的，左边是现场记录的内容，右边是衍生的思考。
这样的笔记会更高效，当然你也可以把自己想要总结和表达的，结束后写在另外一个笔记本中，用你自己喜欢和舒服的方式做记录。
最后说四个提升，知识体系就不说了，这个是所有HR都非常关注的，但我认为知识体系是你后置位要关注的，前置位你要关注的都是思考的方式。
学习的迁移，指的是一个知识点，你能不能迁移到另外一个知识点上，比方说课程培训方面的设计，就会有很多种，比方说根据循序渐进的，根据章节罗列的，你甚至还可以根据用户直接的反馈来设计课程大纲。
元认知体系，比方说说到管理，你会想到什么，说到薪酬，你又会想到什么，把一些知识点，都当做元认知，去延伸，去想象，只有这样，你才能把知识给巩固了。
最后是知觉学习，这个点是我作为男性，是特别要学习的，因为我很直男，对知觉和感知东西特别弱，比方说我对胜负这件事情，就只有两种判断，但是女性视角里，这可能有10种可能，这种感知和知觉上的差距，是我需要刻意学习的。

好的，以上的大致内容，来自我直播的文稿，如果喜欢，可以点赞和在看支持一下。