12月7日,字节跳动发布邮件,决定整体撤销人才发展中心团队,引发广泛讨论。
有些网友表示赞同,认为企业内训确实容易出现效果不落地的问题,培训期热火朝天,培训后偃旗息鼓;
也有网友表达担忧,认为字节这一做法是否会引来效仿,纷纷撤裁培训部门与培训岗位;
还有网友批评过度解读,因为字节这一决定要放在事业部制变革的大背景下看,集团层面和BU层面没必要都保留培训团队。
在字节内部邮件中,有几句话深深刺痛了我:
“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题”,但“现有团队的定位与公司的需求脱节,团队积累的技能和经验,一段时间内也不太符合公司的需求方向”,“员工很忙,部门空转,没有实际创造很大价值”,“未来要以更务实的方式,研究如何做好这件事情”。
什么意思呢?
这是公司高层对培训委婉的批评。
翻译过来就是,你们部门不仅定位偏离需求,而且产出既不扎实、也不高效,留你何用?
在企业做培训,有苦难言:
明明做了很多努力,在别人眼里都是隔靴搔痒;
明明想要贴近业务,在业务看来却是自娱自乐;
明明嘴上强调重视人才,但在发展势头良好时,大家都在热火朝天地干业务,哪有时间参加培训学习?
在企业不景气时,第一批砍掉的,就是培训费,第一批裁掉的,也是培训岗……
培训岗的价值危机
在“字节撤销人才发展中心”这一事件中,表面上撤裁的是部门、是岗位、是培训人员,深入思考,本质上撤裁的是什么呢?
我认为,本质上撤裁的是“培训部门实际开展的、但不能满足公司人才成长发展需求的工作”。
就像字节邮件所言“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题”,只不过你们干的方向不对、干的结果不好,所以公司不再投入人财物等各项资源,要探索其他实现这一职责的方案。
为什么方向不对、结果不好呢?
培训岗位之所以陷入价值危机,根本上是因为,对公司人才成长与发展的需求没有准确界定;
比如业务总和人力总决定在Q3组织一次基层管理岗培训,让你提交一份项目方案,这就是典型的“有需求但没界定”;
告诉你要让基层管理岗能够胜任一线工作,管好门店,带好团队,这就是典型的“有界定但不准确”;
如果贸然开展工作,一定会流于形式。
找业务部门聊一聊,你们想要培训哪些方面,得到的结论无外乎就是“怎么带团队、怎么做激励”这些大的、面上的东西,然后找到一些“只会讲道理、正确但没用”的通用课程……
想要准确界定需求,我们需要广泛调研。
基层主管管不好门店、带不好团队的现象有哪些?
可能是来自上下级的反馈、也可能是来自自身观察。
哪些是个性的?哪些是共性的?
哪些是影响小的?哪些是影响大的?
是否有论据支撑?
种种现象背后的深层原因是什么?
在充分调查的基础上,我们才能知道为什么要针对基层主管开展培训、针对哪些方面开展培训,进而确定培训想要达成的具体目标。
为了校正培训岗位价值,我们可以尝试把培训岗位相关工作列举出来;
然后进行两次排序,第一次是自己按照日常精力分配来排,第二次是请培训岗位的客户(人力总、业务总、HRBP等)根据期望来排:
第一类工作是作为“项目经理”:
a)统筹公司年度培训计划,促进培训资源高效利用、培训活动高效开展;
第二类工作是作为“讲师&主持”:
e)讲授特定课程内容;
f)研讨会、读书会、培训项目开场串场等流程主持;
第三类工作是作为“素材仓库”:
g)为部门团建、内训提供支持,例如各类暖场游戏;
h)为部门晋升通路、任职资格标准、素质能力模型、学习旅程图搭建提供支持;
第四类是工作是作为“发展专家”:
i)洞察业务发展对人才质量提出的新要求,通过培训活动实现人才质量提升(这里强调的是洞察,因为每位访谈、调研对象只能反馈问题的部分与表现,而我们需要了解问题的全貌、根源与趋势,所以既要问得多,也要想得深);
j)将优秀的工作经验提炼为知识、标准、流程、制度,在组织内部复制推广。
大家可以尝试进行两次排序,根据我的经验和观察,根据自身精力分配排序的话,作为“项目经理”的b、c应该位居榜首,而根据内部客户期望排序的话,作为“发展专家”的i、j应该名列前茅,这就是团队定位与公司需求脱节的表现。
培训人的优势与“保底价值”
正因为对人才成长与发展的需求没有准确界定,导致培训人在公司的位置非常尴尬:
论业务,不如一线了解;
论授课,只能讲些通用内容;
论项目管理,随时可以替换;
论团队管理,自己也没多少经验……
这太不公平了!
为什么要拿培训人的短板,去和其他岗位的长板相比较呢?
培训人也有自己的优势啊!
而这种优势,就是在“怎么教更好,怎么学更快”这个问题上的专业!
举个例子,我们知道“研究案例”是非常有效的学习方法。
业务部门经常要求一线总结案例,进行评选,然后汇编成册,下发学习,但是当你打开这些案例,真的不得不吐槽,这写的都是什么玩意?
客户背景简单介绍一下,成交过程简单讲讲,最后总结了三条心得,分别是:
要坚持不懈,要灵活变通,要热情耐心……都是正确但没用的废话,从中学不到任何东西;
不仅浪费了优秀员工的写作时间,而且浪费了全体员工的学习时间,这是大多业务团队的“野生”水平。
此时,就需要专业的培训人出马了,帮助优秀员工写出高质量的案例。
首先是Situation:
请案主按时间顺序,还原那些引起案主注意的全部事实,描述越准确越好;
比如当你拿到这条销售线索时,你注意到了哪些点?
其次是Action:
除了要还原具体行为,还要还原案主的思考过程,颗粒度越细越好;
比如你注意到销售线索里说,这位客户是一个月前主动咨询的,这引发了你怎样的思考?
基于这些思考,你在给客户致电时,具体是怎么说的?
相较于笼统的道理,学员更想知道具体的做法;
相较于具体的做法,更有价值的是思考分析的过程,所以我们尽量真实地还原出来。
再次是Task:
思考自己开展的每一步行动,想要达成的具体目标是什么;
可能在案例发生的当下,我们来不及思考,只有下意识的判断,但在事后我们可以尝试还原,帮助学员建立目标导向的思维模式;
比如客户虽然是主动咨询,但一个月都没有联系,所以第一通电话要实现的目标是:
消除客户不满,建立长期联系;确认需求是否仍然存在。
最后是Result:
除了最终结果好坏之后,还要关注每一步行动带来的具体结果;
如果客户在听了你的解释之后,能够理解,愿意继续,那这种开场话术或许就是“可以直接复制的经验”(因为和客户本人的性格也有关系)
业务部门在应用STAR模型时,大多只能给出一个“大而无用”框架,只有在专业培训人的指导下,才敢这样在微观层面应用STAR模型做还原分析,在任何一个案例中,按照这种方法,都能挖出许多有价值的内容,这也是培训人专业优势的体现。
基于这种“怎么教更好,怎么学更快”的专业优势,培训人至少可以为企业创造三大价值:
一是沉淀专业的知识:
将优秀员工脑海里的经验,提炼成“If…Then…”模式的知识,能够在更长时间里保存、在更大范围内推广,上文所述就是一个例子,如果业务主管吐槽员工脑子不够灵活,就是因为在员工脑海中,“If…Then…”模式的知识储备不够多、应用不够熟,导致If出现了,不知道怎么办。
二是改善学习的效果:
大多内训或聘请外部讲师,都是以课堂面授、课后作业的形式开展,但在培训人的专业指导下,我们可以把课堂变得更有趣,学习效果也更好,比如新员工培训中,讲师对着PPT给学员讲产品知识,要求学员要背掉哪些重点,这就是典型的死记硬背;
但是我们可以换一种形式,让学员三五人一组,根据老师下发的产品介绍材料,两个小时内要编好一首“打油诗”,涵盖材料上的重点内容,这样学员不仅对材料看得更仔细,而且更容易记住产品的特点,此外还可以借此观察新员工表现再做一轮筛选,新员工贡献的成果又可以提供给业务部门做强化训练。
三是教出带人的师傅:
学习是有规律的,教学是有方法的,但这并非业务主管所擅长,所以他们的带人方式往往简单粗暴,先看资料,再跟陪访,模拟两遍,扛着枪上,但这样带人的效果真的好吗?
培训人可以发挥专业优势,教会师傅怎么教人,比如,怎么利用记忆规律加深产品记忆、怎么培养信心让新人越挫越勇、怎么引导员工自己复盘总结、怎么重塑员工的工作习惯、怎么打开心扉建立信任等等。
在此基础上,如果还能在组织里开展广泛而扎实的调研,避免“孤芳自赏的专业”,培训人就能从可有可无的边缘人,变身奇货可居的香饽饽。
让自己不可替代的建议
如果你也在企业里担任培训岗位,以下是三条“让自己不可替代”的建议:
1、系统地夯实专业基础。
我自己的框架是分为两大方面,一是学习理论发展,二是教学实践工具。
学习理论发展分为行为主义、认知主义、其他理论成果三个部分,其中行为主义归纳了约翰·华生的刺激反应模式、桑代克的试误说、托尔曼的符号学习、克拉克·赫尔的接近强化原则、斯金纳的操作性条件反射与强化理论、温迪·伍德的习惯发展理论;
认知主义归纳了沃尔夫冈·柯勒的顿悟说、让·皮亚杰的认知结构说与同化顺应原理、杰罗姆·布鲁纳的发现学习方法、加涅的信息加工学习论以及建构主义的主要观点;
其他理论成果包括库博的经验学习圈、艾德加·戴尔的学习金字塔原理、《认知天性》中关于记忆的研究等等;
教学实践工具分为整体框架、需求分析、教学目标制定、教学设计与实施、教学评估五个部分,日常了解到的相关工具、模型,都可以根据自己的理解,整合在知识图谱中,确保需要用到的时候能够快速找到。
局部示例
2、扎实地学习如何调研。
调查研究是开展工作的一项基本功,毛泽东同志说过:
“凡是忧愁没有办法的时候,就去调查研究,一经调查研究,办法就出来了,问题就解决了。”
最重视调查研究的是党组织,许多文献中都在“科普”调查研究的方法,比如:
·走出领导机关,深入实际、深入基层、深入群众,直接下乡、下厂、入户;
·选择问题多、困难大、矛盾集中之处,“蹲点”调研、解剖“麻雀”;
·发现问题,抓住不放,深挖到底;
·在调查开始阶段,对被调查者不要轻易表态,对调查的事物不要轻易下结论;
·多考虑各信息之间是否还有其他联系,是否已暴露的问题背后还有其他问题;
·同真正明了实情的各方面人士沟通讨论,通过“交换、比较、反复”,取得真实可信、扎实有效的调研成果;
·坚持和运用辩证唯物主义世界观和方法论,更好在实际工作中把握现象和本质、形式和内容、原因和结果、偶然和必然、可能和现实、内因和外因、共性和个性的关系。
这些原则、方法同样适用于我们调研组织、洞察需求。
3、以斗争求团结。
如果你在培训岗位上已经感到价值迷茫,如果你不想就此坐以待毙,如果你也相信自己的专业积累,那就大胆地表达你的想法,做你认为专业培训人最应该做的事情,给自己争取一个改变的机会、争取创造价值的机会!