01铁打的营盘，流水的兵？
“铁打的营盘，流水的兵”，这句俗语不知误导了多少企业家，也不知道坑了多少HR。
再好的营盘，没有精兵强将，没有愿意一起长久发展的士兵，这个营盘不可能做大做强。
我接触的一家贸易型企业每年员工流失率高达70%，
经理主管平均2-3个月换一个，最长的也只干了5个月。
经营业绩在3千多万徘徊了好几年，怎么做就突不破4千万。
老板也很纳闷，委托一个朋友找到我，
想我为他们把个脉、做个诊断。
我先向老板了解情况，问了几个问题。
公司每年流失率这么高，我们找到了根本原因吗？
老板回答说：“铁打的营盘，流水的兵，
人要走也没办法，人员流动也很正常吗。”
第二个问题：人员流动这么频繁，
招人补充人的速度能跟得上吗，多长时间能补充到岗？
回答：“普通岗位平均半个月吧，
技术岗位和管理岗位有时好几个月都招不到人。”
第三个问题：“咋们招聘新员工入职培训多长时间正式上岗呢？”
回答：“人来了立即上岗，缺人都好长时间了，
哪有时间做培训呢，用人部门只要是个人就要。”
最后再问了一个问题：
公司管理层的人员为什么更换这么频繁呢？
回答：“招来的人不适应公司的管理，内部提拔的人又不合适，
公司人力资源的人又不专业，天天都是再招人，
除了招人发工资其他的事好像都没有干。”
与老板聊完后，我也陷入了沉思，老板对员工的稳定性就是这种态度，员工会怎么想呢？
我继续找有代表性的员工了解了一些情况。
大家一致的反馈，管理太乱，老板干预太多，事做不完，理还乱。
再说薪资待遇也一般，领导关怀又少，除了批评还是批评，钱少也就算了还受气，能坚持多长时间就坚持吧，有好的地方就再说吧。
“以铜为镜，可以正衣冠。以人为镜，可以明得失。以史为镜，可以知兴替。”
上述案例一定会让我们企业老板和人力资源人感触很深——我们一年忙忙碌碌究竟为了啥？究竟干了啥？管理工作究竟该如何做才能是有效？
如果企业继续只把思维停留在“铁打的营盘，流水的兵”，只关注招人和留人，恐怕问题永远不会得到解决。
没有文化和信仰，没有规划和管理，没有人文关怀的营盘，招来的兵都是“逃兵”。
人都是被吸引进来，也是被吸引住的——没有人才谈发展谈也是空谈；没有人才谈战略谈也是白谈；没人才谈品牌谈也是瞎谈。
023种类型员工的3重境界
在资本追逐人才的时代，还用钱留人那只是一厢情愿。
钱和物质的激励作用只限于对钱和物质有紧迫需求的人，开着宝马奔驰上班的人，你还用钱和物质激励会有效果吗？
在一家企业做辅导时，跟一个小伙子沟通聊天。
他明确说：老师我不在乎钱多少，也不在乎做不做领导。
我问他：进入公司这么长时间，既不缺钱又不缺物，开着豪车上班究竟为了啥？
他说为了找女朋友。
我好奇地问你条件这么好还缺女朋友。
他回答：“我要找一个我喜欢的，并且不是那种太金钱化太物质化的女孩，需要有上进心，自律自强的女孩。我家不缺钱但也不能挥霍，我的女朋友需要会持家帮我理财。这种女朋友江湖中找不到，只有企业才有”
我再问：“你有找到你心意的女孩了吗？”
他比较腼腆地回答到：“有一个女孩他很喜欢，但不好意思表白，说自己目前还没有做出好的成绩，等做出成绩了再表白。”
这个案例对我们做管理的人来说，有哪些启发呢？
需求动机才是制定吸引人的政策方针之起点，管理必须融入人性，不同需求层面的员工有不同需求：
A. 物质层面的员工：
为了生活一直为金钱和物质而奋斗，只要钱给足了就是王道。
B. 精神层面的员工：一直要找到存在感，被人尊重认可，价值的存在和输出。
C. 事业层面的人群：一直在自己的专业领域不断精进，把工作做到极致，把职业当成自己一生的事业。
创业者一直追求自己的梦想和目标，把企业做大做强。
与此相应的，企业也需要意识到，企业发展的不同阶段需要不同层次的人才，同时对人才的需求数量也不同。
而且，针对不同层次的人才其吸引和留用的方法也尽然不同。
人才自身的知识技能所处阶段对需要的事业平台也不一样，企业发展需求与人才智慧转换的条件需求需要高度匹配，这才是正真的能岗匹配和才智对位。
根据多年的企业高层管理从业经验以及对上万家企业的深入研究，
基于“事业吸引人”的逻辑，总结提出了吸引人才的三重境界——做事、共事、谋事。
不同企业处于不同阶段，对三种类型的人才需求量都会有所不同，进而人才管理策略也存在差异。
企业需要根据发展阶段及所处行业和规模采用不同引人、用人、育人、留人的方法和战略，以确保企业的健康快速发展。
03第一重境界：做事
正确地做事是企业对每一个员工的最基本要求，从态度、行为、能力多方面的综合检验。
企业考察一个人合不合适最好的标准也是通过做事拿结果，做事的过程和做事的结果并举，谁都逃不过这两项检验标准。
也只有通过做事来考察人和培养人留住人，并形成有纪律有标准的队伍进而为后续打造团队奠定基础。
如果无事可做或者不能开心的做事，那么结果就是人心涣散养成了一帮乌合之众，迟早要各奔东西。
从古至今占山为王的人比比皆是，但结果都是无法成就大事被人吞并或剿灭。
同样的道理，天天招人的企业反而更难招人，更难吸引住人。
要么是工期不稳定，要么是工作量不饱和，要么订单少，要么是没有人情关怀，没有温度和安全感。
企业如果只想用洗脑和一个虚无缥缈的梦想吸引和留住人那是耍流氓，时间稍长随着大家的梦想落空纷纷脱离。
当然，也有很多家企业因为可做之事不多，有很明显的季节性，在淡季时采取发放一定生活费的方式留人。
这种办法有一定的效果但不是长久之计。原因有两种：
第一种情况是，80%的优秀员工会流失，
剩下的20%都是无所谓不思进取的人，所谓“剩者为王”，
这样企业就没有挑选人和培养人的基础，
反而限制了企业的发展。
本人曾经历的两家企业，前期有长远的战略规划也有一批人才加入，两年过去了有能力的人都跳槽，因发展问题也未能吸引更好的人才，就在现有团队里矮子里挑高个，让一些没有真实本领的人坐上了重要位置，结果几年过去了，公司业绩还是止步不前。
没有能力的人到市场上没有机会，所以上了位必须要保住位，优秀的人是不会让进来，恶性循环将导致“将帅无能累死三军”，内耗越来越严重，宫斗也越演越激烈。
第二种情况是，员工歇歇干干，进进出出没有定心，员工时刻担心自己的安危，不知道哪天又失业了，不知道自己的下一份工作在哪里。
所以没有凝聚力，也无法形成团队文化，
更不用说企业文化了，更没有办法打造核心团队。
做事是吸引人和留住人的最基本关口，与其天天招人，不如让现有人员能稳定。
从企业自身吸引力方面下功夫，打造自身雇主品牌，从而由市场上招人改变为企业自身品牌形象吸引人。
本质上来讲，对于企业，“做事”有三大意义：
一是能留住基层员工，能给基层员工安全感，他们不因失业对生活有威胁，不因没工作影响家庭生活，不因工作量不饱和而有非分之想。
二是能检验我们中层管理人员综合管理水平，如工作紧急重要程度的筛选，时间分配，效率的优化，人效的分配，团队的管理，效能的转换。
三是能考察我们高层管理人员的统筹决策能力，企业高层管理既要统观大局，又要不丢细节；既要有高瞻远瞩的宏观规划，还要躬身入局处理日常事务；既要协助老板谋划未来，还要确保当下的发展。
一个高管是否具备以上能力必须从做事过程中考察锤炼
国家几大战略布局，这样的企业必将面临极大挑战。
高质量发展，侧供给改革，2025中国制造，拉闸限电去产能化，对中小微企业的要求越来越高，活下去的机会越来越少。
不提前培育人才思考转型，估计很难见到明媚的阳光。
作为企业的老板和管理者第一要务是让大家有事可做，并把可做之事做好，按照标准和要求百分之百做到位，在此基础上让大家能开心的做事并能做更多的事。
再从做事的过程中培养几位能与自己一起共事的人，成为自己的左膀右臂，为自己抽出时间和精力去谋划企业的战略和长远发展。
04第二重境界：共事
通过做事的阶段考察和选拔一批人，作为后备人选重点培养。
做事是考察选拔阶段，共事就是运用和培育的阶段。
共事就是能一起不离不弃做一些更有价值和意义的事情，能真正为老板分忧独当一面。
一大批人在跟随老板走过了做事的阶段，通过大浪淘沙的时间洗礼，极少数人勤学上进、兢兢业业，贡献较大或业绩突出，掌握了核心技术或者在管理方面有特别的建树，在企业经营和治理方面沉淀了经验。
老板提拔了一些有能之士与自己一起拓展业务、扩大规模，让他们与自己一起共事。
这也是留住有梦想有能力之人的唯一出路，此时金钱和物质以及荣誉对这批人已经无太大吸引力了。
大批的职场精英进入发展中企业最后都带着英雄无用武之地的遗憾离开，其根本原因就是没有与老板一起经历做事阶段，不能很好的理解老板的战略意图，不能适应所处环境，不能与老板同频，不适应家族企业的文化。
在共事阶段，HR需要不断分析人的需求，分析企业的需求，
找到企业与人才的共同需求作为切入点和发力点，让精英员工与企业之间的粘性增强。
铁打的营盘一定要训练出铁打的战士，否则会不堪一击。
《亮剑》独立团李云龙说“我们是一支打不跨，打不散的队伍，是一支嗷嗷叫的狼性队伍，走到天下都要吃肉。”
我们发现一些优秀的国企、外资企业、知名民营企业人员非常稳定，因业务扩展或成立新的事业部都是集中做好校园招聘，集中训练和培养。
中粮可口可乐经理级（含）以上人员严格控制外聘比例，
基本都是内部培养训练。
内部培养的人每个省互相调遣借用适应性非常强。
中粮可口可乐的文化传承，
每一个分子公司都保持一致性，
标准化，系统化。
贝壳找房董事长左晖曾说：“链家当初攻打深圳市场的时候，是从北京团队抽调派了1800个人去深圳开拓，而不是从那边招。这1800个员工组成‘敢死队’打那里，都是能大获全胜。经过多年企业文化和行为集中培训，团队粘性极强强。事实证明在他们不懂深圳市场的情况下，结果并不差。”
通过高薪聘请职业经理人失败的惨痛教训，发展中的企业都纷纷调整人才发展战略，转移为“内部培养为主外部引进为辅”的战略，重金打造内部的培训中心和商学院。
根本目的其实是让一大批的人由做事阶段晋升为共事阶段。
很多企业到了一定阶段都非常重视员工的职业发展，其实根本问题就是解决人才的价值发挥和潜能发展的问题，就是要给予他们更合适的更能发挥其特长的机会。
共事阶段是一个淬炼干部的阶段和过程。
没有共事阶段的干部很难成为企业的知心人才。
共事阶段就是员工与企业共生协同的过程，形成命运共同体的生命源。
简单来说就是需要共情、调频、同频的过程。
这让我再次意识到，人才是企业和组织发展的原动力，更是企业生命延续的原动力。
调频：
老板用人有标准也有习惯，
用人的过程就是一个双方调整思维和习惯的过程，
让双方能在思维、行为、习惯各个方面都能达成默契，
这就是调频，最后能达成同频。
共情：能让员工站在老板的思维角度去思考问题，解决问题。
能给老板更多思考和选择的时间空间。
能理解老板，能融入老板，能包容老板。反之也一样。
同频：通过调频、共情，二者从方向、目标、执行多方面达成高度默契，能从内心懂对方，从而力往一处使，心在一起利出一孔。
05第三重境界：谋事
谋事简单理解就是共同策划，共同商讨谋略。
从深层次方面探究主要体现在三大维度：
互补：
谋事者之间能量互补，优劣互补，性格互补。
纠偏：互相监督，互为灯塔，确保方向正确，决策正确，战略方针正确。
陪伴：
创业的路上一直都很孤单，我们谋事者相互陪伴，不离不弃共创一辈子。
时代不一样，企业经营发展的模式也尽不一样。
现在的时代，其最大特点就是“VUCA”复杂多变、扑朔迷离，要顺应这个时代在这种时代能取得成功和发展，不仅需要资金、需要资源、需要平台和机会，更核心的是需要人才，能与老板一起谋事，共同创业打天下的人。
一些企业经历过做事、共事阶段，到谋事阶段掉队跟不上企业发展需求。
本周与一家发展30多年的企业老总交流，发展30多年最大的困惑还是无才可用。
选不出事业部的总经理，现任事业部总经理都成老油条没有动力没有激情，业绩很难有新的突破。
中信证券董事长王东明曾说资本追逐人才的时代早已来临，如何能更快速获取人才并能留住人才，唯一的办法就是合作共同谋划事业。
从一起共事的人里面再选拔一部分出来与老板一起规划谋发展，成为真正的事业合伙人。
如果有足够的吸引力和平台时可以吸引外部特殊人才，根据其特殊能力和领域组建发展项目或成立事业部。
吸引的特殊人才，仍然需要通过做事、共事阶段的磨练和考察，只是时间和方式需要针对性进行设计。
很多企业老板认为拿出一部分股份和期权就是事业留人，殊不知事业一定是相互促成能做大做强的产业或者项目，而非出资或有一定技术解决一时之需。
能一起把公司做大、独当一面，并且与老板思想统一、战略高度统一、行动统一、知行合一的人才能称得上事业合伙人，才能称得上谋事。
只是因为某种原因成为公司的股东，或因无才可选时仅凭一时之急成为合伙人，不能为公司发展助力赋能的股东、合伙人并不是事业上的合伙人。
06结语
人才与企业的关系就是凤凰择良木而栖的关系。
只有企业自己变成梧桐树或良木才能吸引和留住金凤凰，而作为职场人士也只有把自己变成金凤凰才能找到梧桐树和良木。
因机缘巧合家筑良木那也是昙花一现不长久的事。
其根本就是能相互吸引、相互珍惜，通过一起做事、共事、谋事最终携手共进做成大事。
作为企业发展合作伙伴之一的人力资源如何从做事、共事、谋事三重境界去构建人力资源平台，为企业发展做好吸引人、用好人、培育人、留住人，为企业发展不同阶段提供智力保障，构建好支撑企业战略发展的智库。
做事、共事、谋事三大阶段其实也是企业人才引进、人才使用培育、人才发展及员工职业生涯规划的一个循环链条，每一个环节相互衔接相互支撑。
用事业吸引人——做事阶段吸引哪些人，考察哪些人；共事阶段培养那些人，重用那些人；谋事阶段如何发现可以与之共事一辈子的人。
三大阶段，三大境界互为补充互为支撑。
