年关近了，你知道自己今年会拿到多少年终奖吗？ 大部分人恐怕都不知道。于是，年底的这两个月，就成了公司最躁动的时期。
员工们努力回忆自己这一年来的功与过，打听公司整体的经营状况；不断调整对奖金的预期，想多了怕失望，想少了又不甘心。
领导们也心累，既要回顾所有人一年来的业绩和成长，功劳苦劳一笔糊涂账；又要试图安定人心，让所有人都满意。 然而经验告诉我们，年终奖很难让所有人满意。曾任华为前全球团队建设负责人的冉涛老师认为：年终奖本身是一个不合理的奖金制度。 那年终奖不合理，究竟应该如何发奖金呢？
华为在这方面非常有发言权。
及时激励，别等年底 互联网行业里很流行“延时满足”的说法。但是在发奖金这件事上，要点却是反过来的，最高效的是及时激励。
华为当年研发Mate 7手机，采用的办法就是及时激励。
在Mate 7手机出来之前，余承东（华为终端的CEO）为了激励团队，提前申请了2000万现金。他跟研发团队说，如果产品能够按期上市，这个钱就奖给你们。
奖励就放在眼前，华为人吃住在公司，没日没夜地聚焦于产品开发，最终完成了开发工作，一次性通过了产品的上市。
冉涛老师说：“这样及时的奖励，一下子就鼓舞了士气。所以绝对不能等到年底了才去进行上一年度的激励，因为那样很难让大家有成就感、满足感。”
激励过程，分包设计
现在公司都标榜“结果导向”，但到哪一步才算是结果呢？过于笼统的划分，往往会引起员工对业绩的争议。
华为的做法，是把结果拆分成每一个有价值的节点，通过激励过程，来引导结果。冉涛老师给了一个拆分奖金包的详细例子，每一步骤都可以拆分出“结果”：
第一个激励阶段，签订合同。
每当项目合同一签订，华为就会把奖金分解出一部分，作为订货奖。这样做的是为了给大家树立第一个里程碑——签订合同。也让大家明白，当取得了成果，有了阶段性突破之后，就能拿到第一笔奖金。
第二个激励阶段，形成收入。
所谓形成收入就是项目正常进行中，按阶段形成了收入。到了这个阶段华为会再发一笔奖金。
这笔奖金是为了鼓励销售团队，订货收入的奖金包能够牵引团队规模成长。
除此以外，还有第二个奖金包——贡献毛利奖金包。贡献毛利会在产品报价的时候体现出来。
冉涛老师说：“低价中标还是高价中标决定了这个项目到底能赚多少钱，所以贡献毛利奖金包是为了牵引大家在前端做决策的时候，既能够拿下这个项目，又要尽可能提高利润。”
第三个激励阶段，贡献利润。
贡献利润的奖金包是为了鼓励那些自愿节约资源的员工。比如有员工采取合理举措减少存货、增加备货，减少了成本，增加了整体利润。那么华为就会给这个员工发一份贡献利润的奖金包。
第四个激励阶段，布局市场。
华为认为，市场长期稳定的发展要跟客户的各个层级去建立长期的联系。因此，对于在这方面做出突出贡献的员工，华为会给他们发一个布局市场的奖金包。
第五个激励阶段，奖金包扣减。
当奖金包确定以后，华为还相应地设计了奖金包的扣减。“比如说有些员工负责的项目长期没有回款，变成了积压……这些事件一旦发生，就要从奖金包里扣回一定的奖金，使得大家有压力，去尽可能地回笼这些货款。”
华为通过这样的奖金分包设计，实现了根据每个过程的结果进行奖励的机制。
这样的奖励方法过程清晰，降低了老板主观上的决策压力以及和稀泥的可能性，有利于员工之间真正拉开收入差距；另外又拆解了结果，及时激励了员工往公司想要实现的方向努力。
