没有强大的文化，就不会有伟大的公司。
只有强大的文化才能不断吸引好的人才并留住他们。不能理解这点的人们就只能炒一辈子的股票了。——段永平
摆在管理者面前有诸多亟待解决的问题，企业（组织）文化和领导力看起来似乎并不那么重要。
然而，对此的漠视和忽略，让他们吃尽了苦头——招不来合适的核心人才，有高层无高管，看不到企业的凝聚力导向冲锋......
如何吸引和留住核心人才？如何打造真高管团队、赋能企业创始人自身？如何让企业文化软着陆，而不只是在做文工团、针线活儿？
为回答和解决以上问题，我们从企业文化和领导力方面一起做个交流与探讨。
如何把握企业文化？
企业（组织）文化是什么？怎么定企业文化？怎么建设有效的企业文化？
▎企业（组织）文化是什么
我们知道企业文化是有的（存在），但像风一样我们看不见、摸不着，却可以感受它拨动树叶，席卷浪潮，过空浮云。
我们很难去定义它，但我们又必须给出定义，这样大家才在一个频道上知道我们在交流什么，探讨什么。
用哲学的话语来说，是什么，对“有（存在）的一种指向”。
按照Stephern P. Robbins和Timothy A. Judge在《组织行为学》中对组织文化的定义是：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织分开来的意义体系。
这里面至少包括三个意思：一个是它是共享的，一个是它是意义体系，一个是它区别于其他（组织的意义体系）。
当然在现实的企业文化实践中，我们更熟悉的组织文化主要是指：愿景及使命、价值观、经营理念和管理理念。
这些是不够的，不够就需要在理论上和实践上去做演绎，愈演愈烈起来。我以为可以从意义、符号和表征三个方面去做演绎（如下图所示）。
对于初创企业和成长型企业来说，大家生存压力、发展压力都比较大，鲜有时间去提及意义的，提意义很多时候是很丢人的事情。
普通员工可以不去多谈意义，但对于老板和高层领导还是有必要的，不然你怎么吸引顶级人才呢？
他们不缺付薪更高的企业（凭什么给你卖命？），还是需要给他们谈谈理想的，比如愿景、使命、价值观和理念。
对于中大型企业而言，许多产业链条很长的多元化集团企业，人员规模巨大，跨区域、跨国别是常态。
他们对组织文化的意义则更加看重，这些意义将很多东西黏合在一起，使得大型协作成为可能（读过《人类简史》的朋友应该不难发现，文中对“虚拟的故事”推动了人类的文明进步作了很好的诠释）
企业组织通过什么区别开来？符号系统。
像品牌与形象、制度、组织语言。
比如你去咖啡店；一看见双尾美人鱼就晓得这个是星巴克Starbucks；一看见枫叶就知道这个是来自枫叶国的Tim Hortons；一讲到基本法我就可以联想到华为基本法；一讲到花名，我们也容易想到阿里。
表征，其实是认知心理学的常用语，我们不去管它。
在这里，主要是指行为上的表征，就是你得从行为看得出来，像坦诚透明、奋斗者、批评与自我批评等等。
比如NETFLIX提倡绝对坦诚的沟通与反馈（行为），华为从士兵到将军的奋斗者行为指引，蓝军的专业唱反调（行为）等等。
从上面，我们不难得出：意义强调的是赋予，即赋予企业组织存在的意义；符号强调的是能动性，即让意义通过符号系统鲜活起来；表征强调的是行为，即将其发挥出来。
▎怎么定企业文化
我们说意义、符号和表征有这么东西（组织文化），有了之后呢？
得把它定下来。怎么定下来？
从“变易”中去把它规定一下，如果都不规定，那么就是无限的可能性、不确定性，那就不好搞。
民间社团作为一类组织，像袍哥会、青红帮、三联帮，第一件事情是什么？
定规矩，江湖规矩，常见入会有长者说“本会/帮自祖师爷xxx创建以来......”。企业组织和民间社团从组织的本质上并无二致。
回到我们说的定企业文化，我们也可以从企业创建者出发，对一些关系的不同变化和传递的角度，即组织文化形成的角度把它“规定起来”，事实上，组织行为学领域的集大成者也是这么做的。
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组织创建者的哲学。就是说企业文化是深深打上创建者的烙印的，乔布斯之于苹果，任正非之于华为，曹德旺之于福耀玻璃。
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甄选标准。随着企业的壮大，创建者的经营理念是会显著影响组织的甄选标准，甄选什么样的人才进来，什么样的人得到提拔和重用。
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高层管理者。毋庸置疑，高层管理者的行为确定组织的总体氛围。不少企业家/老板认为“最终走到一起的（高管），都是价值观上的彼此选择。”
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社会化。主要看员工价值观与组织价值观的匹配情况，比如新兵训练、导师制等。
▎怎么建设有效的企业文化
有效的检验的很多，不容易抓住，但我们对无效的、锦上添花的、或者说效果不那么明显的，一眼就能辨清。下面的例子恐怕大家都不陌生。
1、有负担的团建文化。
周末或者休息日占用员工时间搞团建，团建的内容和形式也是老花样，很多人不参加团建还好，一参加回来就辞职了。
2、“大字报“文化。
墙上、电梯间、卫生间一个角落都不放过张贴各类企业文化用语，大多数沦为形式——说一套，做一套。
3、无组织、无纪律、无针对性的培训。
新兵、新将进来，老兵、老将换岗培训是非常重要的，但大多数是一个公司就一个通用介绍来了就给人家念一遍，没有针对性。
4、朝三暮四型。
今天狼性文化，屁股没做热就要赛马文化，一听学习型组织文化也不错，什么都想学，一个都没学成。
......
不是说团队建设、大字报、培训和学习外头等不重要，很重要，也有搞得不错的，仅是说避开那些坑，事实上就已经超过了大多数企业的文化建设水平了。
不止步于此，许多管理者认为我们要建设高水平的企业文化，这样才能吸引顶级的人才，打造一流的高管团队，将经营理念和管理理念在企业的每个毛孔里自由地呼吸。
那末，做以上的几个动作是远远不够的。
怎么做呢？笔者以为可以从“三个看待”来着手，即“如何看待未来、如何看待企业自身及服务的用户、如何看待员工”。
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如何看待未来。就是企业的在宏观的政策背景下，行业趋势下，心慕高远地看待未来，走向哪里，我们的愿景和使命在什么地方，秉持何种精神（价值观）以达到那个地方（“彼岸的世界”）。
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如何看待企业自身及服务的用户。就是心慕高远的同时，脚踏实地的看待自身的企业和用户，让服务用户成为一种自觉。
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如何看待员工。我们的管理理念是什么？将员工视为什么，如何趟出属于自身的、个体与组织和谐的管理道路，坚持自身的道路自信。
简而言之，就是远慕的图景、经营的自觉和管理的自信。
基于“三个看待”，我们还需要有抓手，切实将企业文化的工作做实。
什么抓手呢？
三个方面：干部晋升、激励与荣誉、倡导的态度与行为。
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抓干部，干部尤其是高级干部深刻影响公司的企业文化，抓干部就是牵住了牛鼻子。干部晋升的标准是什么呢？领导力模型工作就出来，不符合干部胜任标准的怎么办，全公司都在看着，文化也正在形成与确定，你自己看着办。
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抓激励与荣誉，对于成长型企业来说，不能总和兄弟们玩虚的，不能光画饼，得有激励的东西，分权、分钱；对于很多国资国企或者知名企业来说，相对来说比较稳定，荣誉体系是大家比较看重（当然钱也是最关心的）。
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抓行为与态度，像华为的“小改进大奖励，大建议只鼓励”就是一种抓行为与态度的例子。对于特别大型的企业来说，一上来就指点江山的大建议，教人家做事情是幼稚的；对于初创型企业或成长型企业，倒是略加放开手脚，广开言路。
难道搞好上面这三个方面就可以做实、做好企业文化了吗？
当然还有别的方面、路子，但我们从主要矛盾、认识与实践的角度出发，这或许比我们做表面文章有效的多，亦道阻且长。
如何把握领导力？
大海航行靠舵手，万物生长靠太阳。
有什么样的领导，就有什么样的企业文化。关于领导（leadership）和企业文化的相关性这点恐怕反对的人不多。
什么是领导力（leadership）？
我们不去做文字上和学术上的纠缠（尽管我每次都参考和翻阅了相关文献）。
为了能够更立体一些，我们从东西方两个方向去做个把握。
▎西方式的路子
西式的领导力也是当今社会的主流，将领导力（leadership）视为一种影响一个群体实现愿景或目标的能力。
换而言之，影响有影响力的人去达成某个愿景或者目标。
影响力有很多种，比如正式的影响力和非正式的影响力。
例如，最近热映的电影《长津湖》里面“雷公”他不是连长，但在连队里面呢有非凡的影响力，这是非正式的影响力；
回到企业实际，我们看到很多从主要岗位上退下来的，他在企业里推动一些事情还是有影响力的，诸如此类的例子不胜枚举。
那末，影响力该如何识别、观察与应用起来呢？西方组织与行为学搞了好几个理论，我们晓得他们的偏好是实证倾向的。
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几种领导力理论与模型。如特质理论（trait theories of leadership）像我们常说的五大人格框架；领导行为理论（behavioral theories of leadership），从结构维度和关怀维度来分析；权变理论，知名的费德勒权变模型（Fiedler contingency model）指出群体绩效取决于领导者风格以及领导者对情境的控制程度；还有诸如领导-成员交换理论（leader-member exchange (LMX)theory）等等。
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领导力怎么用起来？常见的是我们来测量你，领导力测评一下，大多数全球的测评公司开发了相对成熟的测评技术与工具。花样也很多，有没有用呢？当然有用，且价格不菲。
举个例子，前一段时间，笔者和一个70后朋友交流，他此前在中外合资、民企做过人力老大、董秘等工作，现在在某快速成长型企业分管有些领域，据他说做了n套的领导力测评，时间都很长，领导力测评在一线城市还是应用比较广泛的。
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测不准怎么办？也有不少的企业管理者跟我吐槽，花了大价钱觉得测不准或者有些太想当然了。基于这个，笔者以为可以做以下方面的调整：（1）心态上的调整。任何测评工具都只是参考，不是说拿了就万能通用，这个心态上要有思想准备。（2）连接关键人。事实上市面上有做得非常好的技术与工具，只是你连接不到而已，连接关键人使信息最大化对称。（3）领导力项目。专业的事情还是需要交给专业的人来说，很多甲方企业是比较自大的，心想老子高薪聘请了优秀的人才，外部的顾问不过如此，那只能说明还需要再见见外面的人和东西。
环境在变，行业在变，技术在变，人也在变，这对领导者提出了更高的要求，所以我们看到组织心智最近就比较火，什么都在变，那领导者自己要不要变呢？要的嘛。
▎东方的路子
“宰相必起于州郡，猛将必发于行伍。”
“胸有激雷而面如平湖者，可拜上将军。”
上面两句带有明显的中国传统文化的成分，东方给西方总有一种神秘主义的色彩。西方讲东西高地深浅显而在外，东方讲东西荤荤大端，隐而向内。
我们仔细去琢磨，尤其是从实践中去体认，其实还是能管中窥豹，略见一斑的。笔者以为或存在两种倾向。
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一个是自然主义的倾向。什么意思？中国人以往是会在正堂上挂“天地君亲师”，一上来就言天地，就算成个亲，一拜也是天地对不对？讲究做事做人要合乎天地规律，是自然主义倾向。如果是代表天的东西，就具备了领导力的合法性了 。
不晓得大家有没有察觉：企业家、老板等大领导喜欢谈老庄，道法自然的；而对于中层管理者小领导来说，喜欢谈儒家，这是个非常有意思的现象。
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一个是知行倾向。讲知行合一，事上磨练。一提到这个大家就可能想到王阳明、曾国藩，建功立业的领导者，有很强的领导力。这里面有很深的学问，我也不懂。
此前文章中提及过蔡锷将军主编的《曾胡治兵语录》，笔者以为可作为中式领导力的范本之一。
就将材、用人、尚志、诚实、勇毅、严明、公明、仁爱、勤劳、和辑等诸方面讲带兵练兵之法。这些是湘军实战过的，或可以参考。
有的老板和管理者朋友可能觉得有点虚了，心想你甭和我说什么曾胡治兵，袁项城小站练兵还是抗日军政大学培养干部，我就想知道企业中我该怎么搞？
搞法有很多，在国内华为是做得非常出色的，比如训战结合。
▲该材料援引自《华为大学人才培养与发展实践》
笔者亦曾在奋斗者的中场战事一文中较为详细地介绍过华为的干部培养体系，华为的士兵是如何成长为一名将军的以及是如何将这个运作起来。
东方式的领导力路径在现实地作过程中会有一个问题：很多时候看机缘，靠悟。
讲究的是“世事洞明皆学问”，“师傅领进门修行靠自身”，这在商业社会环境中会遇到一系列问题，许多时候你没办法去实证，这就给南郭先生很大的空间。
华为是全球性公司，扎根是在我们国内的，是目前东西方管理与实践的集大成者之一，一方面海纳百川积极开放地学习西方；
一方面注重国内特定的文化环境、国内人口统计学特征，兼容并包，无问西东，塑造具有华为特色的企业文化和领导力特质。
组织文化建设是企业的软实力，对于吸引优秀人才和实现对企业创建者自身的赋能至关重要，领导力一定程度上是指跨越战略与执行之间的鸿沟，在知行之中体现出来。
对于企业文化建设和领导力的把握，可以让我们的企业文化建设工作不走飘，落到实处；可以让我们的领导力建设工作，将“体”与“用”结合起来，以达到组织目标。
留白（选读）
1. 乡土风俗对企业文化的影响
中国社会本质上还是一个乡土社会，是根据血缘关系亲近呈现“差序格局”的（亲戚、同窗、老乡、校友等是迭代更新版）；
即我们在做企业文化建设工作的时候会发现不少的企业的创建者是“家长制”。
让员工拿公司当家，并不少见，但会遇到一个问题：现代契约社会与宗亲家族制之间的平衡和融合。
比方说，潮汕地区就格外重视宗族观念。
很多职业经理人是不大喜欢选择潮汕地区的老板企业的。
为什么么？就是你即便是中高层进去，不到3年你连打工仔都不算，满了3年差不多就是打工仔了，慢慢向“自己人”转变，这个还是比较艰难的。
对于这类企业的组织文化建设和领导力该如何做呢？会有不一样的地方，留给大家做个思考。
2. 有无之境——企业文化和领导力
东方哲学是从“无”开始的，你看老庄讲“未始有物”。西方哲学，则是从“有”开始。
西哲讲有→无→变，或者是存在→非存在→变易，接下来是将质→量→度，“自然科学探讨的就是量与质之间的度，度就是自然规律。
把握到了度就把握到了自然规律，包括自然和人类社会的规律。在度与无度的关系中找到事物的规律，这就是“本质。”
上面我们在提企业文化的时候，首先讲的企业文化是什么，是对应于有（存在），存在→在起来→发挥出来，差不多这样的底层逻辑，这亦是黑格尔哲学的精神要义。
东方哲学就不太一样，从无开始的，”未始有物“嘛,nothing的，知行做人、做企业是想成为something，有物的。
本来无一物，又求于俗常的有物，这种对立便是心性的修炼，修炼自己，影响他人，这是东方气质领导力独有的特色。
值得一提的是，乔布斯来过东方修行，对东西方有着他自己的体认，尽管对其个性和品行颇有有微词，但不可否认他给 世界带来了不一样的公司和产品，塑造了独特的苹果企业文化，亦是一名卓越的领导者。
今天是乔布斯逝世10周年纪念日，文末我们援引他的一句话作为本篇的结尾。
''Stay hungry, Stay foolish .''
