绩效考核作为人力资源经理管理的一项重要职能，其重要性和必要性已被很多企业所接受，他们在建立绩效考核管理系统方面可谓是不遗余力。

然而，不少企业都有这种感觉，努力建立起来的绩效考核系统最后都没有实现预期的效果。

那究竟是什么妨碍了绩效考核预期效果的实施？

其中，绩效考核方法是一个非常重要的方面。 

不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理，是否科学都会影响实施效果。

那么人力资源经理在实施绩效考核时，该如何选择与企业和管理环境有适应的方法呢？

本文将介绍360度考核法和目标管理法两种行之有效的考核方法。

供广大人力资源经理借鉴使用。

360度考核法

我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。

这种考核方式由于其信息考核面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。

那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？

工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。

正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了360度考核法(全视角绩效考核法)。

该方法通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

360度考核法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 

一、看到问题的两方面 

据最新调查，在美国《财富》排出的全球1 000家大公司中，超过90％的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。

全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 

1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 

2、信息质量可靠。管理层获得的信息更准确。 

3、通过强调团队和内部／外部顾客，推动了全面质量管理。 

4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。同时，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 

5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，增加他们的自主性和对工作的控制。

员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

但是，该系统也存在一些问题，比如： 

1、考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 

2、成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 

3、考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 

4、员工可能会相互串通起来集体作弊。 

5、来自不同方面的意见可能会发生冲突。 

6、在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。 

二、实施的一般程序

360度反馈的一般实施过程包括以下几个方面：

 (一)第一阶段：考核项目设计 

决定是否采用360度反馈方法，需要进行需求分析和可行性分析。

在确定实施该考核方法后，应编制基于职位胜任特征模型的考核问卷(或称自定义问卷)。

这些问卷可以针对本企业的特殊要求来编制；

也可以向咨询企业购买成形的问卷；

但一定要考虑周到，不能简单搬用基于异国文化；

不同行业的问卷，最好做一些需求调查，再决定采用什么考核问卷。

 (二)第二阶段：培训考核者 

组建360度反馈队伍。

此处应注意的是对于考核者的选择。

无论是由被考核者自己选择还是由上级指定，都应该得到考核者的同意，这样才能保证被考核者对结果的认同和接受。

然后，对被选拔的考核者进行如何向他人提供考核和反馈方法的训练和指导。 

 (三)第三阶段：实施360度反馈 

360度反馈的实施阶段主要包括以下几个环节： 

1、实施360度反馈需要对具体实施过程加强监控和质量管理。

比如，从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。 

2、统计考核信息并报告结果。

目前，已有专门的360度反馈软件对于统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。 

3、对被考核者进行如何接受他人考核信息的培训，可以采用讲座和个别辅导的方法进行。

关键在于建立对于考核目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被考核者体会到，360度反馈结果最主要的是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议。 

4、企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，这一环节也可以由咨询企业协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。

其优越性在于。报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。

但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能的在考核实施过程中起主导作用，因为，任何企业都有自己特有的问题。

而且，企业的发展战略与支持员工的工作行为息息相关，涉及到市场竞争的策略等内容，如果由多方面的专家结合进行，考核效果会更好。 

 (四)第四阶段：反馈面谈 

在这一阶段要确定进行面谈的成员和对象。进行有效地考核反馈、帮助被考核者进行职业生涯规划。

 (五)第五阶段：效果考核 

这里主要指现场考核和反馈工作完成后，需要进行的工作，包括两个步骤： 

1、确认执行过程的安全性。

电于360度反馈中包括了下级、同事及其他人员的考核，要检查信息收集过程是否符合考核要求。

此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的考核准确性的差异。 

2、考核应用效果。

客观考核这种方法的效果，此外，应当总结考核中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考核积累经验，从而不断完善整个考核系统。 

三、实施时应注意的问题 

360度考核法虽已广泛被采用，但要格外小心。

在采用此方法之前，要仔细阅读方法过程中的每一项目，要记住，任何方法(甚至是360度法)都是由人来决定其成败的，而不是由技术来决定的。

得仔细估算一下这种方法的成本和为提高绩效所做出的贡献。 

首先，从辩证的角度看它有一个问题：

360考核法涉及到的数据和信息比单渠道考核法要多得多。

这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。

同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。 

因评级方法的使用和考核准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用360度考核法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。

如果你采用360度的方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，而不要据此做出最后决策。 

还有，理解从不同渠道来的评分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。

例如，对同一员工的沟通能力问题，经理评为优，工友评为中，而客户评为差。这时应怎么办？ 

另外：

员工可能会相互串通起来集体作弊；

来自不同方面的意见可能会发生冲突；

在综合处理来自各方面的考核信息时比较棘手。 

因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。 

 (一)匿名考核 

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(但主管人员的考核除外)。 

 (二)加强考核者的责任意识 

主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 

 (三)防止舞弊行为 

有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；

团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。

主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 

 (四)采用统计程序 

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 

(五)识别和量化偏见 

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 

从Intel、Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式；

但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 

实施目标管理法的步骤

目标管理法主要有以下6个实施步骤： 

确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 

确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。 

讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。

换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献？ 

对预期成果的界定(确定个人目标)。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。 

工作绩效评价，对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。 

提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。 

运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现三个方面的问题： 

所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。

例如，确定一种象“能够更好地从事培训工作”这样的目标是没有什么实际用处的。

而象“使四名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡量的。 

目标管理法比较费时间。

订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的。

评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作绩效进行评价要费时得多。 

与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。

因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。

因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。

你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。 

结语

对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业做贡献。

这就需要对每个员工的业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小和价值的大小。  

打造一套适用于本企业的、良好的绩效考核系统，确实是一个费时费力的过程。

但事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气来提高公司业绩。