大家好，我今天分享的主题是“构建基于信任和包容的人才管理体系”。
通常，人才都有一个重要特征——自以为是，当他站在台上，他就成了明星。因为人才就是那些表现比别人优秀的人。要表现得比别人优秀，他们必须相信自己能做到优秀。所以，站在台上分享的人，必须相信自己是对的，觉得自己是最伟大的，说的是最正确的。这个道理看起来很简单，实际不然。当我们看到台上嘉宾的时候，有谁注意到今天给我们服务的工作人员呢？今天在现场有很多位工作人员在为我们服务，他们在默默地奉献，从灯光音响，到签到引导，从会议前期的筹备组织，到会后的收拾会场，他们的辛苦劳动保证了我们今天的报告会能顺利平安。其实站在台上分享很容易，真正在台下默默奉献的工作人员很不容易。我们应该给他们鼓掌。
中国的组织不缺明星，缺的是能让每个人都成为明星的机会，缺的是让明星能够站到台上、自己在后台默默奉献的人。当我们把聚光灯打在人才头上的时候，后台奉献的这些人容易被忽视，谁来照顾他们？谁来关心他们？我认为，照顾和关心好这类人，才是组织人力资源管理工作的出发点。
2003年，我国召开了全国人才工作会议，颁布了人才工作纲要。于是，2004、2005年出现了一阵人才热，全国各地和各类组织大张旗鼓地组织各种论坛和研讨会。2010年，发布了国家中长期人才发展规划纲要，人才工作可谓盛况空前。2021年9月，召开了中央人才工作会议。这次会议规格更高，意味着人才更重要了。习近平总书记在中央人才工作会议中明确指出：
“要深化人才发展体制机制改革”，“要根据需要和实际向用人主体充分授权，发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用”；“用人主体要发挥主观能动性，增强服务意识和保障能力，建立有效的自我约束和外部监督机制，确保下放的权限接得住，用得好”；“要积极为人才松绑，完善人才管理制度，做到人才为本，信任人才，尊重人才，善待人才，包容人才”。
习近平总书记进一步强调，“要建立以信任为基础的人才使用机制，允许失败，宽容失败，鼓励科技领军人才挂帅出征”；“要为各类人才搭建干事创业的平台，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制，让职业鼓励人才，让人才成就事业”。
我相信大家都认真学习了习近平总书记的讲话，不需要我多解释。这里我想谈一下其中的几个要点。
首先，人才管理要向用人主体充分授权。这是针对人才的使用单位而言的。人才是相对的，对人才的选拔、评价、使用和保护，都离不开用人主体。保证用人主体拥有相对充分的用人自主权，是发挥人才作用的基本条件。
其次，要增强服务意识和保障能力，这一条也是针对用人主体说的。用人主体要为人才提供服务和保障，就需要清楚地了解人才需要什么服务，需要什么保障。在了解和把握人才需要的基础上，再谈如何有效提供服务和保障，如何提高服务和保障的针对性和有效性。
再次，要积极为人才松绑，信任人才，尊重人才，善待人才，宽容人才。要建立以信任为基础的人才使用机制，允许失败，宽容失败。我认为对人才的信任和宽容，是建立人才机制的最重要也是最有挑战性的原则，是各级各类组织在实施人才战略、发挥人才作用时必须面对的挑战。之所以是挑战，是因为我觉得这些原则说起来容易，做起来有难度。信任和宽容，不仅是人才管理的基本原则，也是我们每个人在日常生活中所看重和应该遵循的行为准则。
《论语》有言：民无信不立。后人又添加了两句：事无信不成，商无信不兴。俗话说，信任是一缕春风,它会让枯藤绽出新绿。关于允许和宽容失败，民间有更多的说法，例如，让人三分不吃亏，容人三分无损失；让人三分，渡己一生。这些格言警句，一方面表明我们中华文明对信任和宽容的一贯重视，另一方面也说明其对社会的和谐发展的重要作用。中央人才工作会议强调对人才的信任和宽容，是文化自信的最好诠释。今天主要是从用人主体的角度，也就是组织管理的角度，分享一下我对信任和包容两个维度的理解，和学习中央人才工作会议精神的体会。
01
信任，必须是能让员工感受得到的信任
什么是信任？我是打铁的出身，打铁，专业术语叫“锻压”。我为什么愿意用“打铁”这个词呢？因为对我而言，做的活是一样的，至于说你给它个什么名分，我不关注，因为无论怎样定义，我的工作内容都是一样的。因此，我不太在意你用什么词汇，我关注的是词汇的具体含义。
我们要注意的是，人力资源管理要落地，不在名分上，也不在词汇上，而在于具体怎么落地。以此时此刻为例，我站在台上，你相信我20分钟内会结束演讲吗？你会相信我讲的观点吗？凭什么相信或不相信？这就引出一个问题：人与人之间，依据什么赢得对方的信任呢？基于彼此双方的认识和了解，还是其他原因？刚才苏中兴教授提到，同样一个人，给他不同的头衔，大家对他的信任度就不一样了。难道我们信任一个人仅仅是因为他的头衔吗？是的，又不是的。
要解释如何获得信任，首先要定义什么是信任。大家到正规的词典上或者网络上一搜索就会发现，关于信任的定义和解释数不胜数。这里我引用两个有代表性的定义：
“信任是个体对他人口头或书面的陈述以及言辞、承诺的一种可靠的期待”。
“信任是愿意在对我们很重要的领域，在不知道我们选择信任的人或情境是否会达到我们的期望的前提下，将自己暴露在风险之下”。
我自己对第二个定义很有感触，信任是有风险的，在不知道或不确定的情况下，把自己托付给对方。
人们之间的信任，往往基于不同的因素。反思我们自己的经历，不难发现，不同的人在不同情境下，信任别人和被别人信任的内涵和机制存在差异。例如刚说到的同样一个人，因为头衔不同，人们对他的信任就不一样了，这属于角色信任，也就是说，对于一个人的信任，是基于这个人的社会角色。
信任可以进一步划分为不同的成分和不同的类型。有认知信任和情感信任之分。前者是指对信任对象的能力、可靠性和专业性的信任，例如我们对医生的信任；后者则建立在人际关系和感情联系的基础上，例如我们对父母的信任。在不同的情境下和不同的人际关系中，信任的基础不同，情感信任和认知信任会分别发挥不同的作用。
信任还可以区分为关系信任和制度信任，前者建立在人际关系或身份的基础上，后者建立在规范制度的基础上。
研究表明，无论在什么环境，一个人要想赢得别人的信任，主要取决于三个要素：Integrity（真诚）、Competence（能力或胜任）、Benevolence（善意或仁慈）。这是从被信任者的角度来分析。其实，还有一种特征，叫做信任倾向，有的人更容易信任别人，俗话说轻信，有的人则相反。最近有一篇学术综述文章，专门介绍了信任倾向的性别差异，很有意思。除了性别，还有年龄，职业，人格特征等因素都与一个人的信任倾向有关。这方面的研究很多，尽管结论并不一致，感兴趣的同仁可以找来学习一下。
今天我们不讨论人际信任，不讨论赢得信任的个人特质，不分析个人可能的信任倾向，也不是从学术研究的角度，所以不标注来源和出处，就谈自己的观点和心得。从雇主的角度来分析，讨论组织如何信任和包容自己的员工，或者组织如何让自己的员工感觉被信任和被包容。实际上，信任一定是双向的，有信任者，就有被信任者。关于组织信任的研究也有很多，包含了员工对组织的信任，员工对领导者的信任，员工相互之间，以及员工感受到的来自组织的信任等。这里介绍几个有代表性的定义。
组织信任是指员工对组织重视自己及关心员工的程度的整体信任。这种整体信任称之为觉察到的组织支持，是员工从心理活动层面对组织支持的一种感知和觉察（Eisengerber，1986）。组织信任是在一个特定的组织中，员工对同事，上级和组织整体可信赖程度的感受（Gambetta, 1992）。组织信任是员工对管理所觉察到的信心以及他相信管理层的程度。主要从组织内的管理层、管理制度等方面对组织信任进行界定（Sashkin，1999）。组织信任是对组织环境是否安全、友善的一种主观感受和评价。
这里我们重点关注的是，人才能否感受得到组织对他的信任，或雇主对他的信任。组织对员工的信任，体现在组织的经营理念（人性假设）、规章制度、组织文化、组织结构、领导风格（决策方式与作风）、工作环境等多个方面。从这个意义上讲，信任是一种管理哲学。它意味着我们选择相信核心业务中的人员拥有知识，判断力和意愿，可以在没有详细控制的情况下，以良好的方式开展工作并出色地完成任务。
拿我自己举例，我感觉到劳人院是信任我的。同时，不管从哪个角度，我都很信任人大。显然，组织对员工的信任，和员工对组织的信任，是两个不同的概念，应该严格区分。
这几年媒体流行的华为总裁任正非的一句话，在相当程度上表达了对员工的信任。任正非说，未来的战争是“班长战争”，要让听得见炮火的人指挥战争。“让听得见炮火的人指挥战争”，你放心吗？你相信他能指挥好吗？这句话听起来很普通，但做起来很有挑战，不仅要信任下属，还要让下属拥有指挥战争的权力和资源。现实中我父母总是觉得我嘴上没毛，办事不牢，于是对我不放心。不放心，实际上就是不信任的换一种说法。
大家都知道，信任非常重要，太重要了，它的重要性怎么说都不过分。普华永道2016年全球CEO调查显示，全球50%的CEO认为缺乏信任是其组织发展的主要威胁。哈佛商业评论2017年发表的一篇文章，介绍了信任的作用。感受到被信任的员工，工作中的能量提高了106%，工作投入程度提高了76%，感受到的工作压力降低了74%，工作效率提高了50%，工作倦怠降低了40%，生活质量提高了29%，病假天数减少了13%。信任的作用显而易见。当然，大家不要理解成信任是万能的，信任的作用是建立在很多基本条件之上的。
从研究的角度讲，任何关系都可能存在一些边界条件，今天我们不谈研究，不谈边界条件，只谈实践。管理实践告诉我们，只有信任还不够，对于人才的管理，还有很重要的因素，那就是报酬。华为总裁任正非认为，“少谈情怀多给钱，谈钱是对员工最好的尊重”。海底捞创始人张勇的用人潜规则是：谈钱，才是对员工最好的尊重。我不知道这些说法是否真实，是否靠谱，但他们共同表达了一个很重要的思想：金钱的作用不可小视。最近国外发表的一项研究表明，拉大报酬差距而不是靠报酬的绝对数量，可以激发员工的创新绩效。这些观点似乎与我这里强调的信任的作用相矛盾，其实不然。今天的主题是信任机制的建立，并不否认报酬机制的重要性，并不是说信任是唯一的因素。希望大家能辩证地看待这个问题。
02
包容，是“用人所长”的孪生兄弟
什么是包容？最普通的解释是“宽大有气量，不计较不追究，包涵，原谅”。这是典型的词典定义，用概念来定义概念。还有用功能定义和描述性定义，例如，“常宽容於物，不削於人，可谓至极”《庄子·天下》，“上不宽大包容臣下，则不能居圣位”《汉书·五行志下》。比较经典的说法，我相信大家都耳熟能详，就是刘邦对张良、韩信和萧何的评价。“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”。张良、萧何和韩信各有所长，也就意味着各有所短，但他们都是人才，刘邦能用其所长，所以能得天下。
刘邵的《人物志》对人才的优劣有独到见解，深入浅出地分析了人的所长和所短。“夫人材不同，能各有异。有自任之能，有立法使人之能，有消息辨护之能，以德教师人之能，有行事使人谴让之能，有司察纠摘之能，有权奇之能，有威猛之能”。并进一步分析了人的优势和劣势的对应关系：
“夫拘抗违中，故善有所章，而理有所失。是故厉直刚毅，材在矫正，失在激讦。柔顺安恕，美在宽容，失在少决。雄悍杰健，任在胆烈，失在多忌。精良畏慎，善在恭谨，失在多疑。强楷坚劲，用在桢干，失在专固。论辨理绎，能在释结，失在流宕”。
人的优势和劣势，可以用拘谨与高亢来描述，但拘谨与高亢都背离了中庸之道，因为刘邵强调中庸的平衡作用和价值，主张平和中庸。因此，优势虽然显露在外，但也可能丧失了应遵循的基本道理。严厉而直率、刚强而坚毅的人，其才能在于能矫正颓俗，纠正错误；其劣势在于不讲策略，言行过激容易得罪人；柔韧而顺从、安宁而宽容的人，其美德在于宽容忍让，而劣势在于优柔寡断；雄武而强悍、杰出而刚健的人，可用之处是做事有胆量、有魄力，缺陷在于过多忌恨；精明而善良，知惧而谨慎的人，优点在于谦恭谨慎，不足在于疑虑太多、瞻前顾后；强硬刚直、坚定而刚劲的人，优点是敢于担当勇于领先，能独当一面，缺点是固执己见、过于武断；能言善辩、思路能清晰的人，擅长于解决疑难问题，但也会言过其实而无原则。
这些2000年前的宏论，今天看来并不过时。但为什么我们没有完全做到？因为知易行难。为什么不容易？因为涉及到根本问题，就是能不能包容，能不能容忍缺点或不足。我们看明星的时候，选人才的时候，往往看到的是优点，是长处。但人非圣贤，既有所长，必有所短。正如寸有所长，尺有所短。宽容的人，好不好？很好，但是缺少决断力；彪悍的人，好不好？好，但是胆烈，容易产生猜忌。俗话说：优点突出的人缺点也突出。选拔和使用人才，在发挥其长处的同时，还要看到并能包容其短处，尤其要防止其短处可能带来的危害。但是，生活经验告诉我们：看人短处易，辨人长处难。用人长处易，容忍人短处难！
为什么友谊的小船说翻就翻？为什么恩爱夫妻会反目成仇？为什么合作多年的创业伙伴会分道扬镳甚至刀枪相见？不是因为看不见彼此的长处，而是容不下对方的短处。这个逻辑，不仅适用于人才管理，也是生活常识。
任正非说，华为要能容忍一些“歪瓜裂枣”。“歪瓜裂枣”这个词是任正非用来形容那些“天才”“怪才”的，为什么要容忍？因为一般这样的天才，都有一些常人难以理解的癖好和习惯。华为也提倡灰度管理，而不是非黑即白，包括对人才的评价。不是没黑没白，而是如何把握黑与白的平衡，长短结合。这是管理的艺术。
我在四年前的新年报告会上就提出了全人观。表达的意思是，人不仅有手和脚，人还有思想和感情，人是肉体和心灵的结合体。每一个人都是完整的人，不可能只拿出一部分来。从人力资源管理的角度来讲，把人当成资源，就应该对整个的人，对全人进行管理，而不仅只管理人的一部分。我把人力资源的载体用3H来表示：手（hand）、脑(head)、和心（heart），三位一体，缺一不可。中国大多数组织用的是人们的手，少量组织用的是人们的脑，基本上没有组织利用了人们的心。
老百姓的俗话说得好，“有钱能使鬼推磨”，那只是用了手和脚。百姓还说“有钱难买愿意”，因为钱买不来心，有钱当然好，但心甘情愿不是钱能买到的，拿了钱的人可能“人在曹营心在汉”，出工不出力，就是因为员工不愿意用心。为什么不用心？因为“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”，他会用脑袋去权衡一下，这份钱是否值得我用心，这个工作是否值得我用心。
按照我的“全人”思路，我提出构建基于包容和信任的组织管理体系。
03
建立基于包容和信任的制度或者文化
一个组织的管理体系可以包括很多内容，从传统的人财物，到现代的信息、数据、物流等。我们这里所说的管理体系，主要指人力资源管理体系，也就是针对于员工管理或人才管理的基本规则、制度和文化。
我从十个方面来建议雇主建立基于包容和信任的制度或者文化，为便于记忆，简称为“孙十条”。
1.使命引导。一个组织要想常盛不衰，一定要不忘初心、牢记使命。个人要有崇高的理想，组织要有长远的追求，高远的愿景，也叫使命或宗旨。中华民族的伟大复兴是近代以来中华民族最伟大的梦想，是中国共产党的历史使命，对全体中国人民起到了一种引领作用。中国石化的使命是“为美好生活加油”。华为曾经的使命是在电信设备领域实现顾客的梦想，现在的愿景与使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。金蝶软件以“全心全意为企业服务，让阳光照进每一个企业”为使命。这些典型例子，都说明了一个兴盛的组织，一个长治久安的组织，一个人才聚集的组织，一定有一个伟大的目标和使命，以吸引那些优秀人才“为了一个共同的革命理想走到一起来”。组织的使命，具体到每个组织成员，往往体现为工作的意义。刚才报告人介绍了一项研究结果非常有启发，那些在校友会工作的人本来觉得很无聊，整天打电话拉赞助，重复性劳动还经常被拒绝。但当他们现场听到大学生报告说因为校友会提供的经费资助，才顺利完成了学业，因此而感谢校友会的工作人员时，这些幕后默默无闻的工作人员顿时热泪盈眶，觉得自己工作的意义非常伟大。工作的意义感或感觉自己从事的工作有意义，是吸引人才和调动人的积极性的重要因素。
2.利益驱动。体现人才价值的一个重要方面是报酬。前面已经提到过，报酬不是直接的激励因素，但它是体现尊重和信任的指标之一。把共同富裕作为组织的奋斗目标之一，就要发挥利益驱动的作用，在体现人才价值的同时，实现组织成员的共同富裕。
3.机会诱发。利益很重要，机会价更高。通过提供机会吸引和激发人才的工作热情，鼓励人才奉献聪明才智，远比只提供报酬更有效力。机会是什么？是展示自己才华的可能性。不是有了人以后才有机会的，而是因为有机会才有人才，机会就在这里，看谁能抓得住，能抓住的人就是人才。俗话说“机会偏爱有准备的头脑”，只要提供机会，有头脑的人自然就来了。
4.松绑释能。中央人才工作会议指出要给人才松绑，是因为以前我们对于科研人才的管理过于教条，过于严苛，在一定程度上增加了科研人员的负担。所以，减少繁文缛节，减少行政程序，给科研人员相对的自主权和自由度，是调动他们积极性的重要手段。
同时，我在这里呼吁要给人才“释能”，不是赋能。这几年社会上对赋能这个词比较热衷，大家都在谈赋能，我觉得真正的人才不需要赋能，而需要“释放能力”，松绑的逻辑就是让人才把自己的能量释放出来，让他们自由自在，畅所欲言，干所欲干，没有顾虑，没有担心，不必瞻前顾后，不用前思后想。开头我就说过，人才的一个特征是自以为是，他们不是缺乏能力，而是缺乏施展能力的机会。信任和包容人才的一个有效措施，就是让他们放开手脚，披荆斩棘，勇往直前。
5.成果共享。人才渴望展示自己的才华，也要享受才华带来的成果。如果说“名利双收”有点过于俗气的话，那让人才享有自己创造性劳动的成果，包括物质成果和精神成果，包括拥有实物和拥有知识产权，让每个组织成员都有充分的获得感，是组织尊重和信任人才的直接体现。
6.公开透明。组织的各种政策和制度，包括决策过程和信息的传递，都应该公开透明。公开透明，是对组织成员的尊重和信任。公开透明，是兼容并蓄的前提。对于中国组织而言，做到这一点有很大的挑战，甚至在一定程度上会动摇某些民营企业组织管理的基石。但大数据时代，人工智能时代，这是大势所趋，不可逆转。
7.网状沟通。与公开透明相对应的是沟通方式。组织内部的沟通，是组织有效运作的重要保障！管理思想家伯纳德把沟通作为组织管理的三原则之一。今天的组织不再是简单的直线职能制或金字塔式，面对复杂多变和越来越不确定的环境，所谓的VUCA，组织结构变得越来越扁平化和网状化，与之相对应的就是沟通的网络化、平等化、多元化，这也是体现组织对员工的信任和包容的有效措施。网状沟通，不仅可以获得广泛的观点和见解，更可以让每个组织成员都有参与的机会。
8.存异宽容。前面说过，用人所长的同时，必须能够容人所短，这不是我们愿意不愿意的问题，而是必须做到的问题。既然优点突出的人缺点也突出，那我们在只用这些优点的同时，不能不考虑如何回避其缺点；我们在与优点突出的人共事的同时，不能不考虑如何接受或容忍其缺点。无论对于组织领导者，还是对于一般组织成员，宽容错误，包容缺点，都是成就人才和促进创新的必要条件。
9.一视同仁。其实，当我们讨论信任和包容人才的时候，一定不要忘记还有一些所谓的“非人才”。大家都熟悉二八定律，按照正态分布规律，一个组织里不可能所有的成员都是优秀员工，不可能所有的人都是人才。所谓“不是人才的人，那是放错了位置”，这是在哲学或伦理学的意义上来讲的，在管理实践中难以落地。所以，组织中既有明星员工，也有非明星员工，既有人才，也有不是人才的或是普才。但组织的管理制度，应该对所有的人一视同仁，而不能只针对优秀人才。把员工分成三六九等，从管理的角度来说有其合理性，但从吸引人才和培养人才的角度来看，未必是科学的。总是希望通过特殊政策来吸引和留住优秀人才，对于那些普通人才而言，很容易构成伤害！差异化管理，首先要想清楚在哪些方面差异化。制度面前人人平等，不能有差异化。机会均等，而不是亲疏有别，一视同仁，而不是厚此薄彼，才能构建真正的信任和包容文化。
10.程序公平。所谓程序公平，是指在处理事件和决策的过程与程序方面的公平，必须保证对事件利益相关方与当事者都是公平的。这个过程中，不存在因为人为偏移与由于资源多少、能力大小、关系厚薄等而造成处理问题的程序与决策过程产生不公正或不合理的结果。因此程序公平是保证结果公平的基本条件之一。程序公平要求在制度设计上达到不偏不倚，严谨科学，同时要求在执行制度的过程中公开透明，对于事件的参与者或利益相关者一视同仁。这样，不仅可以让人才得到施展才华的机会，也会鼓励普通人争先恐后地努力成为人才。
以上的十条，实际上都在讲创建一个适合于人才成长和发展的环境，造就一个人才辈出的内生机制。这里用华为关于“狼性文化”的比喻非常贴切。华为强调做市场和做研发要有团队合作精神、要善于把握时机（嗅觉敏锐）、出手要稳准狠。这些属性可以比喻为狼性。因此，华为需要的人才，都是具有“狼性”的人。但我们不知道狼在哪里，也不知道如何判断是否具有狼性。但我们知道具有狼性的人喜欢什么样的环境，我们努力打造这样一种环境。一旦出现了这样的环境，狼就自动来了，因为狼的嗅觉敏锐，而狼是群居的动物，大狼一来，小狼跟着就来了，成群结队，赶都赶不走。其实这个道理很简单，就是筑巢引凤，如果你现在拥有的只是鸡窝或猫窝，无论用什么手段把凤凰拉进来，不是把凤凰憋死，就是凤凰飞走了。所以要打造适合于凤凰生活的窝，别在鸡窝里面养凤凰。
最后，我用一句话概括我今天的分享：我心目中的人力资源管理，不是到处去寻找所谓的优秀人才，而是打造一种机制让组织里的每一个人都能成为最优秀的自己。
这正是劳动人事学院的使命——劳人之事，成人之美。
谢谢大家！
