第一怕：怕来的突然
负责执行裁员指令的HR，往往并不比员工早知道消息，这边还在如火如荼地招人，突然就接到了指令裁员，仓促上阵，身心俱疲，如何才能提前预判裁员可能，未雨绸缪做好准备呢？
裁员这种负面消息，不到最后一刻，往往不会公开，这就导致一线HR的工作节奏，与公司实际期望脱节，offer谈到一半，突然接到通知，关闭招聘，甚至已经发出的offer、办理入职的员工也要沟通解约，不仅浪费了自己的时间精力，而且也是对候选人的不负责任。
所以我们需要关注以下5类裁员征兆，灵活调节招聘工作节奏。
（1）提出宏大战略构想
战略能够指明前进方向，但是“宏大的”战略往往让人满身是伤。
张一鸣在谈“理性的自负”中，说“自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子”，比如比尔·盖茨力推的Windows vista、乔布斯理想的NeXT，听起来逻辑都宏大而完整，但最终都被市场宣判失败。
今年爱奇艺裁员，也是市场对苹果树战略构想的宣判，2016年爱奇艺画了一棵苹果树，树上每一颗苹果都代表一个细分业务，包括影视、UGC、PGC、网络小说、直播、游戏等，2019年甚至一口气发布旗下21款产品矩阵，员工规模也达到了近9000人的峰值。
务实的战略，一定是基于对客户需求的洞察，在做好主营业务基础上，适当向外延伸。
比如阿里之所以投资云计算，是因为淘宝后台运营需要这些技术，成熟之后再推向市场；而宏大的战略，往往是基于投资人、管理层觉得，我的商业帝国、业务版图上必须得有什么，少了某些部分，会让他觉得不够完整、不够宏伟，于是从零开始投入资源，跟风行动，甚至四面出击、分散资源。
所以，当你的老板雄心勃勃阐述某项宏大战略，要求HR加速扩张招人时，就要开始留个心眼，尝试新业务可以先从内部抽调人员，避免盲目扩招。
（2）属于边缘业务类型
什么是边缘业务呢？
通常是那些“规模不大、增长不快、可有可无、不影响基本盘、报表中被归为其他类”的业务，这些边缘业务有可能是探索未知领域的尝试、有可能是跟随竞争对手的模仿，如果不能快速成长为核心业务之一，一旦环境有变，首当其冲会被撤裁。
（3）整体业务增速放缓
许多管理者相信，增长可以解决一切问题，在业务快速增长时，愿意加大资金投入，也能接受适当冗余，搞些新的尝试，万一成功了呢？
但是一旦整体业务增速放缓，尤其是那些长期亏损、依靠资本输血过活的企业，大家对未来的预期会急转直下，认为只有抓管理、抓人效、管好每一分钱才能活下去。
（4）进入政策紧缩阶段
当你在新闻里听到央行提高存款准备金率、控制信贷规模、提高基准利率、缩表等关键词时，可能就意味着要进入政策紧缩阶段了，企业从市场上融资会变得更加困难，当务之急就是要手握现金、保住性命，那些烧钱多的、不能直接看到产出的部门和岗位，可能都会采取优化措施。
（5）公开发言透露意图
许多企业不会直接公开裁员消息，但是往往会提前透露一些消息，比如公司高管在演讲中提及“去肥增瘦、降本增效、开源节流”等与成本、人效相关内容，希望各部门各层级管理者能够引起重视，但如果大家揣着明白当糊涂、没有明显的自觉行动，那么企业就会采取更激烈的手段。
如果在这5大信号中，你所供职的企业、所负责的部门已经出现了2-3个，可能距离正式提出裁员就不远了，早点发现，早做准备，不管是在招聘节奏上做出调整，还是在部分员工绩效面谈中采取行动。
02怕谈得艰难：裁员这笔账要怎么算？
第二怕：怕谈得艰难
有的企业会采取变相裁员、暴利裁员等手段，既要一毛不拔，又要对方乖乖配合，还要保持口碑不塌……
大概王力宏也是这样想的吧？一旦处理不好，新仇旧恨集中爆发，引发法律风险，点燃舆论危机，形象毁于一旦。
这让HR难上加难，如何正确计算裁员的经济账，别让老板利令智昏呢？
2019年，爆出过一则奇怪的裁员新闻：为什么滴滴裁员2000人，被裁员工却像中奖一样？
据《财经》报道，滴滴的具体赔偿方案为：补偿一般为 N+1 个月，如果当周能确认，再额外给一个月补偿，而这一个月补偿是给被裁员工留出的找工作时间；此外，对于员工没来得及休的年假，按照双倍工资折现。
甚至出现奇观“我们组争裁员名额都快打起来了”。
类似的事情，今年字节跳动也出现过，由于双减政策影响，字节教育板块出现大规模裁员，但是这场裁员，不仅没有引发什么争议，反而为公司带来了最好的公关，被奉为“教科书式的业界良心”。
有HR评论道：
其一，很多员工表示，虽然被裁，但有机会还想回来，为今后的人员回流铺了路；
其二，教育行业的大裁员早已经被相关监管部门预料到了，但凡出现裁员纠纷，必然会被盯上报道；
其三，高额裁员补偿，比花钱买广告效果还要好，媒体更是愿意主动报道分享，拿广告费补贴给自己员工，民心有了，口碑有了，舆论更是有了，一箭三雕。
佳能珠海这次的行动便是一个漂亮战。
所以裁员这笔账，究竟要怎么算呢？
许多管理者请HR去谈辞退，隐含意思就是让HR想办法让员工主动提出离职，公司不用承担任何补偿。
但是，这种最省钱的做法，却是最吃亏的。
为了省下N+1，企业需要付出哪些、承担什么呢？
从被裁员工角度看，一旦投诉至人事部门，很容易引发劳动用工风险，被人社部门盯上可不是好打发的事情，被媒体盯上影响更恶劣；
从在职员工角度看，今天公司这么对他，明天会不会这样对我？破坏工作氛围，搞得人心惶惶，人心思变；
从未来招聘角度看，公司如果因为裁员问题，在一个行业里臭名昭著，一传十、十传百，以后就很难再招到优秀人才；如果你的企业面向C端用户，那更是损失了一位潜在客户，损失了他能影响到的、成百上千位潜在客户。
当然，如果你的老板觉得这都不是事儿，或这都是HR的事儿，那就祝福他尽快招到一位新HR吧，在这样的企业里纯属浪费生命。
03怕干的迷茫：裁员的风险如何化解？
第三怕：怕干的迷茫
突如其来的裁员，某种程度上也在反映之前的业务规划、人力规划出了问题。
都是自己亲手招进来的人，不仅没能帮他实现职业发展，反而被当做垃圾一样裁掉，这也会让HR陷入痛苦和迷茫，怎样才能帮到业务、帮到员工，更有价值呢？
其实，
员工害怕的，不是裁员，而是被裁之后不好找工作；员工抗拒的，不是裁员，而是裁员过程中不公平的做法。
所以，合法合规、公平公正是底线，如果满足不了，以下内容都是空谈。
（1）关注员工的人力资源
作为HR，我们习惯于关注“公司的人力资源”，要什么人、要多少人、怎么招聘、怎么培训、怎么任用、怎么考核等等，出发点是“公司需要”；更多时候，我们也需要关注“员工的人力资源”，如何实现能力增值？如何规划职业生涯？如何保持身心健康？如何平衡好工作生活？等等，出发点是“员工需要”。
在许多员工访谈中，员工都希望公司多些情义、多些人文关怀，与其生日送上一句祝福、逢年过节分享一杯奶茶、犯了错误一句安慰相比，
「不断鞭策员工走出舒适区、学习新的东西，在25岁到35岁之间完成厚积、在35岁之后能够实现薄发」才是管理者、HR对员工最大的情义，只有逼着他们建立核心竞争力，才能尽可能避免被公司裁掉的命运，即便因故被裁也有信心找到好工作。
从这个角度看，HR不能当好人，得当狠人。
（2）鼓励员工多出去面试
鼓励自家员工出去面试，这种事只在奈飞听说过，因为传统观念上，我们觉得出去面试，就是准备跳槽，准备跳槽就是不忠诚，把一个平等合作的关系，上升到了办公室政治正确的层面。
如果无法抛开观念束缚，不能鼓励员工走出去，也可以变通一下，鼓励员工在各部门/岗位/项目之间轮岗面试，或在本岗位上开展述职面试（即假设本岗位空缺，根据重新定义的职责要求，员工重新参加面试，是否能够获得录用）。
这样做有什么好处呢？
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首先，能够通过比较，让员工了解市场行情，
不然总会觉得“家花不如野花香”，
总想着外面公司待遇高、福利好，
我们公司这也没有、那也不行，
其实各家公司的差别并不大，有时候真的会身在福中不知福。
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其次，能通过比较，让员工找准自身定位，
有时候管理者、HR会苦口婆心地告诉员工要不断学习成长，
员工反而觉得你啰嗦，
但出去碰碰壁，知道自己几斤几两，反而有了学习意识和行动。
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再次，员工出去面试，就是HR向外看的一双眼睛，
竞对公司在做什么事情、
新招什么岗位、给出薪资多少、有啥福利待遇、面试水平咋样、
对方主管联系方式……
许多信息都能知道。
真的不用担心一次面试，员工就被对方挖走了，真正被挖走的原因，一定是两家公司、两个岗位综合比较的结果，作为HR，主动发现这些差距，坦诚面对，就是我们提高人才竞争力的起点。
（3）足够的最小发展速度
追求规模更大、速度更快，是一种天然的倾向，市场红利难得，时不我待，越快越好！
但是，步步高创始人段永平有过一段精彩论述：
扩张的时候要谨慎，
我把这个叫“足够的最小发展速度”，就是兼顾足够和安全的意思，
多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了，
你比方说开车上班，谁会说开快点撞死算了，对不对？
家人都是跟你说，开慢点注意安全，他没有担心你去不到那个地方，
但是呢，很多媒体、老百姓、甚至是很多企业都是这种心态，
大家鼓励的都是开快，宣传的也都是开快，
说开快点撞死拉倒没关系，哪有这样做的呢？
扩张速度过快带来的风险，包括：
固定成本快速攀升、企业利润摊薄、管理复杂度急剧提升、企业文化遭到稀释、整个市场从价值竞争陷入价格竞争……
与这些点相比，收拾裁员这摊子事根本算不上麻烦，这就需要HR跳出人力资源工作，对市场变化、经营全局有所了解、产生影响。
希望以上关于裁员的内容，对您有所帮助。
