公司里的“差劲的领导者”会因为缺乏沟通能力、想象力或情商而无法有效管理下属的各种问题。但在某些情况下，下属可能会有意或下意识地阻碍老板的成功，老板可能会因为不理解下属的行为而使事情变得更糟糕。
实际上，“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环的结果，“差劲的领导者”与下属的不恰当互动会让他们成为一名“坏老板”。
01
"坏上司 "的三大症状
失败综合症
相当多的老板在与 "不满意的下属 "沟通时，由于过早下结论、过度监督、认知偏差等下意识的问题，使情况变得更糟而不是更好。
下属一旦被认定为低绩效员工，作为下属就很难抗拒。他们的不满通常表现为回避领导、回避工作。回避领导是一种比较典型的反应。如果员工时刻觉得上司一直在监督和被严格控制的感觉，下属可能会通过隐瞒信息，特别是隐瞒潜在的问题，为自己创造空间；当下属厌倦了被否定，就会逃避工作。
然而，低效员工的低迷表现，却让老板强化了对他们原有的想法与做法。老板担心某些行为发生，所以他采取措施防止这些行为。结果，他所担心的行为确实如期发生，所以他更加努力地去预防，这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。
言行错误
老板被误解的言行也会造成问题。新老板对待团队，尤其是对待其他下属的方式，会引起下属的特别注意。他们会寻找下属与老板关系发展好或不好的迹象；他们会观察老板与同事的接触，注意老板与谁在一起，说什么或不说什么。
这种警觉性在开始的时候特别明显，容易让下属做出各种判断、反馈或结论。例如，老板没有提及每一个为成功故事做出贡献的人，可能会让下属认为他或她虚伪、粗鲁或不公平。
现任老板的作风也可能会让一些下属嫌弃他或她 "太自以为是"。例如，在公司转型期间，强硬的作风很重要，但在公司走上正轨、稳定的时候，就会让人讨厌。老板的一个决定、举动或评论可能成为最后一根稻草，引发下属的负面反应。
预贴标签
新老板的任命会引起下属的焦虑，他们会迅速对新老板做出判断，以确定自己在新老板手下如何表现得最好。
一旦下属猜测老板是一个 "难以共事的老板"，他们就会寻找证据来证实这个猜测，并通过他的行为（被动性、防御性、攻击性），最终把老板变成一位难以共事的老板。
下属观察新老板的方式也会受到前任老板管理他或她的方式的影响。有些下属可能会觉得自己从来没有得到适当的信任，并将自己的失败归咎于老上司。
从上班的第一天起，这些下属就会留意新老板是否会像前任老板一样傲慢、苛刻地对待他们。或者，之前的 "人气老板 "可能脸皮太薄，过于放任，以至于下属对负面反馈很敏感，认为新老板是在吹毛求疵
在频繁更换老板的公司，团队成员可能会对老板失去信心，新老板一上任就被贴上 "必败之人 "的标签。另一方面，新老板可能会因为前任老板非常受尊重而承受压力。前任老板离开前的情况也很重要。新老板将不得不面对下属的愤怒、悲伤或焦虑。标签会影响下属对老板的态度，进而引起老板的反应。
一开始下属就觉得老板不称职或难以合作，就会很少提出问题或不愿意请老板协助。由于缺乏沟通，老板会因为难以了解情况而感到焦虑，也会因为下属的推诿或不合作而感到沮丧。因此，老板可能会觉得自己必须更密切地监督下属，提出更多关键性的问题，这又可能导致下属觉得与老板合作不愉快。
02
自我应验的漩涡
在现实中，老板和下属往往陷入了自我应验的漩涡。
下属如果认为老板不讲道理，可能会诱使老板做出一些可能被解释为不合理或不公平的行为。例如，一个认为老板 "从不倾听 "的下属，常常在老板无法倾听的时候提出建议，向自己和别人证明老板 就是不会倾听。
如果老板开始觉得自己无法搞定某些下属，他们就会产生偏见、蒙蔽自己，对下属造成负面影响。
他们会把下属分为核心圈和非核心圈，核心圈的员工会获得更多的支持、自主权和影响力。同样的行为会导致截然不同的归因，这取决于老板对下属的看法。例如，一个被老板认为 "聪明 "的人，，长时间工作会被当作贡献；而一个不被老板重视的人，长时间工作则会被认为是能力不足或思维不够敏捷。
当老板对下属产生负面印象时，通常的反应是调整自己，不再与之交流，或者采取更强硬的强制方式，变得咄咄逼人："你不觉得我很苛刻吗？那我就让你知道什么是苛刻！" 这时，下属会以“爱怎样怎样”的态度作出回应。
无论是退让还是变得更加咄咄逼人，老板的行为都与下属的负面预测一致，双方都没能摒弃自己的偏见，从而陷入自我应验的漩涡。
03
打破恶性循环的四个方法
老板需要了解下属为什么会做出 "害己害人 "的行为，以避免或打断这些负面行为。而下属并不是无力的受害者，事实上，他们每个人都是敏感的、有偏见的、联合起来反对老板的。老板在与下属陷入恶性循环之前，必须了解公司的人际环境，不仅要关注自己的心理历程，还要关注下属的心理反应。
为了避免 "致败综合征"，一些简单的原则可能会有帮助：
首先，需要尽早建立与下属打交道的规则，明确期望值和关键的领导风格。这种讨论也是建立初步社交网络关系的好时机，有助于建立相互尊重。
其次，老板必须意识到，他们经常会根据自己的想法对下属进行分类。这种给人和事贴标签的倾向是人类不可避免的特征。这种提醒可以防止老板对下属的表现做出过早的判断，避免因强化印象而产生的直觉偏差。
第三，必须强迫自己不要把消极的想法和感受封存太久，越是拖延，问题就越是会以超乎寻常的力度和愤怒提出来。老板要学会提前介入，改变沟通方式，创造沟通机会。
最后，老板要依靠下属的参与和帮助，防止 "致败综合征"。老板可以致力于自我监督，尽最大努力发展建设性的关系，而下属也可以通过快速反馈经验来帮助管理者发现不当行为。
