►领导者说：

★战略是什么？战略就是赢的道理！战略，就是研究现在做什么才有未来！

本文作者阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣作为淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者，构建了一套让战略落地的全新框架。阐释理论，清晰笃定；拆解案例，一针见血！

本文为湛庐文化图书《生长》的书摘，出版社授权发布 

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从制定战略到战略执行到位是一个“人事合一”的过程。可以说，“人”和“事”是战略这枚硬币的“A面”和“B面”。

• 战略的A面是“事”，明确我们该做什么和怎么做，它包含了基于使命和愿景构建的战略、目标、业务模式、运营系统等；

  
  

• 战略的B面与人密切相关，它回答的是能力、可能性和意愿的问题：使命、价值观、组织文化和激励体系解决的是愿不愿意做的问题。

战略的执行过程是一个需要坚持和聚焦的过程，也非常需要相信的力量。在相信的建立上，有一个有效的方法，就是“积小胜为大胜”。

01

带领团队要兼顾理想与现实

 

人生总是有理想和现实两面，带领团队向前走的时候需要这两面都考虑到。除了软的内心的驱动力之外，还有由绩效系统所代表的硬性激励，因此要兼顾每一个团队成员的现实生活问题。

胸怀理想、脚踏实地是我们面对实际问题时需要考虑的两个方面：

“ 

仅有理想是虚幻的，而仅有现实就没有成就感，因此既要建立使命感也要面对现实，给大家金钱方面的激励。

”

此外，讲使命感的时候也不要去考验人性。

关于战略的B面，主要讨论围绕A面展开的组织保障、人才战略和组织文化三个方面。

02

组织保障，从战略到执行的“战车”

 

做战略不是首席战略官的事，战略的第一责任人是CEO，第一责任团队就是整个核心团队。 

 

我们要讨论从战略到执行的组织保障，首先要做的就是明确从战略到执行是CEO和核心团队的主要职责。

在不确定的环境中，依靠“超能CEO”个人一己之力能够走得远的机会越来越少了，我们需要团队是因为不同个体之间的能力互补、能完成个体不能完成的事。所以，CEO和核心团队要能够成为真正的“团队”。

形成团队，最关键的是能够看见彼此，互相理解，建立共同的目标。

通过使命、战略讨论达成共识的过程，就是把CEO的“初心”变成核心团队的“使命”的过程，也是把使命落到行军路线图上的过程。

“使命”的寻找是一起发现做这件事情的意义的过程。在组织这个战车之中，使命是前行的引擎。

 

战略能够落地实施，少不了组织保障。所有关于组织保障思考的基点都要落在战略上。找出实施战略所需要的最关键的组织能力，确定关键组织能力之后，就要制定打造组织能力的计划。

03

基于未来的人才观：

没有好人坏人之分，只有合不合适之分

 

由于目标不同，人才和人才也是不一样的，A方面的人才未必在B方面也是人才。

组织保障离不开人和人才。组织的人才观一定是围绕战略来确立的。

我们如何判断人才呢？考虑人才的时候，一定要从战略出发。

•实现这个战略的关键部门和岗位是哪些？这些关键岗位需要什么样的人？他们应该具备什么样的能力？

•我们目前是否已经有了这些人？如果没有，我们应采用什么策略去获得这些人？是内生还是外购？如果外购他们会在哪里？

•这些关键岗位未来还是不是关键岗位？未来的关键岗位需要什么样的人？如何获得？

•在关键人才方面，我们保留谁？发展什么能力？改变什么状况？

 

1，关键岗位的近和远

关键岗位从战略出发是具有未来观的，能够给人才储备和培养留有一定的时间，也可以让我们看清未来的人才需要，在投资上不会盲目，也不会犹豫。

 

2，系统性思考人才观

我们需要系统性地思考人才的问题。首先厘清实现战略所需要的组织能力。组织能力和人才观也是息息相关的，人才观描述的是每个岗位的知识技能和职业能力之外的、全组织需要具有的特质，这与人的性格特征很像。基于战略我们要做整体的人才分析，然后得出人才观。

我们依据战略和从中导出的人才观，在同等绩效的情况下，对中长期有发展价值的员工偏向使用期权进行激励，对短期业务发展有价值的员工用奖金激励。

 

3，业务主管是人才战略的第一责任方

人才战略是与战略紧密相关的，我们不仅要思考业务现有的需求，也要思考未来3～5年的需求，企业战略和人才战略应该放在同样的时间维度去思考。

制定人才战略可以遵循3个步骤。

第一步，绘制人才地图

第二步，确定人才观

第三步，落实人才战略

人才战略的关键有两点：

第一，兼顾长期与短期，以及它与业务战略的高度协同；

第二，人才战略的第一责任人是业务主管，业务主管是HR在组织、人才方面的服务对象。

这是战略和业务视角的人才战略，不是HR视角的人才战略。

 

4，找到人和落好地是执行关键

淘宝最初几年业务发展很快，对人才的需求很大，但地处并非互联网大本营的杭州，而且电子商务仍处于初期阶段，这方面的人才几乎没有。找到人，找到合适的人成了淘宝面临的一个重大难题。淘宝采用的方法从标本员工的分析到内部推荐机制，后来根据情况又建立了一套“师傅”制度，缩短新员工适应的时间。

有意识地发现问题，并且能够建立机制去系统性地解决问题，是一家公司执行能力的具体表现。

我们所讲的执行能力并不只是机械地执行指令，而是经过思考、消化后思辨地去执行。这种能力需要团队领导者在执行的过程中，把自己当成教练，不追求完美，容忍错误，不断向团队提出问题，让团队边思考、边做、边改进。

 

5，如何制定好战略？

人才观和人才战略明确以后，我们还需要对人才做盘点，这是人才战略的必要动作。人才盘点是基于战略进行的盘点，战略提供了人才盘点的标尺。同时，人才观也是很重要的参考条件。盘点以后，就需要制订行动计划，这是很重要的一点。

04

文化是土壤，价值观是文化的底色

 

建立文化的过程需要“虚”的事情“实”做，寻找适合的方式和载体，不拘一格让文化流淌在员工的血液中。

文化讲起来是很虚的东西，但是有意识地从战略阶段、行业特点、竞争等方面去思考企业需要什么样的文化，会对业务有很大帮助。

建立文化的过程需要“虚”的事情“实”做，寻找适合的方式和载体。

 

1，战略不同阶段的组织形态与文化

战略在不同发展阶段会有不同的特征，我们为了让战略能够生长出来，也要考虑与之相匹配的组织形态与文化，同时寻找文化落地的载体和机制。

 

根据每一个业务单元所处的战略时期不同，我们可以考虑采用不同的管理模式和组织结构，并且可以考虑在大方向统一的前提下形成与之相匹配的独特文化。这也要求我们要经常对战略做复盘，确定战略的生长阶段，确定与之相匹配的资源、组织、文化。

 

2，“虚”的事情“实”做

文化的建立除了考虑不同的战略阶段之外，也需要寻找合适的载体、方式，不拘一格地让文化流淌在员工的血液中。文化的建立除了考虑不同的战略阶段之外，也需要寻找合适的载体、方式，不拘一格地让文化流淌在员工的血液中。如阿里的“花名文化”“倒立文化”与“厕所文化”。

“花名”的使用只选择武侠小说里的正面角色，并且角色的命运不能太差，这样的规定的价值取向是很明确的，就是“侠义”精神，与淘宝独有的武侠文化——“侠之大者兼济天下”相符。同时“锄强扶弱”的侠义精神也鼓励员工不畏权威，挑战自我。

“倒立文化”，源自淘宝初期外部激烈的竞争和互联网的创新需求。“倒立”就是“换个角度看世界”，鼓励大家不畏权威、挑战自我、不自我设限。

淘宝是如何在发展中将“倒立”融入淘宝人的血液，变成“倒立思维”这种独特的思维方式的呢？

首先，每个进入公司的新员工都要学会倒立。这突破了很多人的舒适区了。其次，新员工学会倒立以后，自然就走出了舒适区，同时，这个活动也让新员工和主管从陌生变得熟悉，因此安全感也增加了。

渐渐地，大家在工作累了、讨论陷入泥沼的时候，都会不自觉地去做一下倒立，倒立时看见的世界的确非常不同。大家慢慢接受了“看世界的角度不止一个，换个角度也许有不同的发现”。文化就是这样潜移默化地带来了思维模式的改变。

员工的思维模式和绩效考核也密切相关，在企业文化方面的体现就是，有狼性的绩效奖励，就会有狼性的团队，也会有狼性的思维模式和行为模式。文化最终会变成业务的土壤，既可以让业务强壮，也可以让业务营养不良，因为文化与很多因素有关。

找出文化的导向，然后将“虚”的文化做“实”，才能够让组织爆发巨大的能量。在这个过程中，文化的传导也是非常重要的一环，要求我们不拘一格创造传导的方式。

例如，阿里巴巴厕所隔间的门上都会有“宣传位”。

阿里巴巴厕所隔间门上的宣传语

这是为了了解团队的情况而设立的匿名吐槽板

除了让大家宣泄，HR还会定期搜集这些吐槽，定期看看里面是不是藏着可以改进的地方。

 

这些招式说出来都不是很高大上，但我们的目的是解决问题，因此方法简单实用即可。最有价值的并不是招式本身，而是招式背后的思考。这些都来自对人的关注，关键是要找出适合我们企业的方式。不管这样的方式是高大上还是很土，管用的就是最好的。

 

3，价值观对业务的影响

管理也有阴阳两面，阳面是规则体系，阴面是文化在企业中流淌。员工的思维模式是二者共同作用的结果。当公司具有明确的价值选择或者行为准则，并且被核心团队身体力行、被员工所遵循时，会深深影响业务的决策。

价值观（价值选择）能够保证实现目标的过程、手段是正确的、长期的，没有共识的价值选择的公司，以及价值选择不被落实的公司，很容易被短期收入牵制，无法得到长远的发展。

 

4，战略大图少不了人才与文化

当我们完成人才战略和文化计划之后，可以将这部分添加到战略大图上，成为战略的组织保障部分。当我们把人、组织能力、绩效方案和文化构建拼回战略大图以后，也要随着战略年度规划，制定这方面的年度规划，以便支撑战略的执行。