大家好，很高兴在华夏基石e洞察跟大家做分享。
美的最近二十年的发展是非常成功的，成功背后的机理是什么呢？我想利用三天的时间，就美的管理机制、事业部体制、数字化转型，与在座的各位朋友做一个分享。
美的成立于1968年，但它真正高质量发展是在改革开放之后，包括1997年事业部体制的改革，2011年的战略升级，以及后来的数字化转型。作为一个传统的制造企业，美的发展的质量，发展的速度，发展的可持续性都是非常不错的。它经过了大风大浪，经历了多个逆周期，逆势生长，成为一家持续进步的世界500强企业。
很多企业家朋友，包括今天线上的一些朋友，都在关注美的的发展。我在美的工作了十六年时间，今天将就我在美的工作的切身体会，离开美的以后在其他企业的一些实践，包括在华夏基石这个平台跟客户深入交流的收获，跟大家分享一些成功经验。 首先，今天晚上，我主要分享关于美的在“构建可持续发展的机制”方面所做的一些非常有价值的实践。
大家知道，家电行业现在已经是一个红海市场，美的通过最近十年的转型，不仅成为一家家电领域的领军企业，而且成了包括消费电子、暖通、高端制造、工业技术，甚至包括新能源、医疗产业布局等等在内的多元化、生态化的跨界企业。
很多人会问，美的成功背后真正的原因是什么呢？可以说有很多因素，比如产业的战略、产品的战略、内部精细的管理以及卓越运营的能力等等。但我认为，美的最本质的成功，是它基于人性的管理机制，我把它总结为“7+3”机制。
美的创始人何享健先生和现在的当家人方洪波先生对机制的建设都非常重视，可谓十年如一日，甚至是五十年如一日地坚持。正如何享健先生说过的，美的“可以容忍一个亿的投资失误，但绝对不允许机制的弱化和退化”。正是这种对机制的坚持、坚守才造就了美的，让它成为一个可持续性发展的，基业长青的企业。
同时，美的从家电产业布局了新能源、医疗、高端制造等等，所有这些领域，都是成功的。这里面有一些可追寻的成功逻辑，就是用机制不断复制成功，不断、持续地迎接行业发展过程当中的一些挑战、机会，包括赛道的切换等等。所用的都是同一套方法，同一套管理机制，最终形成了组织成功、人才成功等方面的复制，并实现了产业布局的成功和经营的成功。
好，这是我今天讲课的背景。据此，我想分享四个内容。
第一，企业持续成功的管理系统，意在总结美的成功的一些逻辑。我认为，美的成功的逻辑，是有科学的方法来支撑的。美的是一个学习型组织，团队非常热爱学习。我认为，它的这套体系既适用于制造型企业，也同样适用于非制造型企业，这是一个通用的方法论。
第二，企业的管理机制系统——“7+3”系统。
第三，详细解读“7+3”机制。到底什么是“7+3”机制，它包括哪些内容，哪些要素，哪些结构？
第四，简要地分析一下，在现代企业中，如何构建一个系统的“7+3”机制。
01
企业持续成功的管理系统 一个企业要想基业长青，想要持续成功，离不开三个基本要素：企业家精神、战略能力和组织能力的构建。 第一，企业家精神。
这几年，“企业家精神”的提法比较火。其实，在企业当中，企业家精神就表现为企业文化。那么，企业文化又是什么？这里面包含着一个公式和三个逻辑。
1.公司领导人的四大心智。这是一个心智模式。
2.高管的职业言行。特别强调的是高管，高管是公司先进文化的传承者、传播者。
3.管理的人性化程度。人性化程度体现于管理、制度和机制，这些基本面必须要符合人性。
特别要强调的是，先进的企业文化中有一个非常重要的特点，就是持续学习的能力，是指整个团队，包括企业家、一把手、高管在内，大家能不能持续地学习。此外，包括自我否定、变革、创新和价值分享能力在组织当中的落实程度，是不是都能落实在企业的文化氛围和土壤当中，并且能够用制度、规则、流程和业务的基本逻辑把它固化下来。
所以说，在企业当中，企业家、一把手、高管能不能持续学习，能不能不断地自我否定，有没有变革的意识和创新的意识，以及会不会在这个过程中做好价值分享，都是非常重要的。
如果一个企业的文化是夜郎自大和不思进取的，是在成功地抓住赛道以后却不能开放，并且试图“躺赢”的，也不愿意与价值链的上下游，即与员工、供应商、客户做价值分享，那么，可能就会对整个企业的可持续性发展和可持续增长造成颠覆性的破坏。
而在一般情况下，企业文化源自于企业家，是企业家三观外化于形的过程。企业家本身能否知行合一，践行企业文化，塑造企业文化，决定了企业最终文化的健康度和先进性，最终也决定了企业愿景、使命的实现能力。很多企业，比如华为、美的，其文化价值尤其强烈，所以一旦形成制度，形成机制，就会转化成获取市场，获取赛道，获得消费者的能力。而当公司的规矩、制度、流程一旦遭受到破坏，问题就会出现，甚至会导致企业失速、失控。 第二，战略能力。
我把战略能力总结为经营和创造客户的能力。一方面，是经营老客户，实现客户价值；另一方面，是不断地创造新客户，实现新的客户价值。因此，战略其实就是在选择好赛道以后，基于客户价值的，对商业模式的选择。
赛道很好理解。如果一家企业、一个团队能够抓住某个风口，比如新能源、稀土、医疗、专新特新产业等等，就等于抓住了赛道。在此之后，能够将其转化为价值的方式，就是商业模式。
商业模式可以简单地理解为客户、员工、供应商、股东等等利益相关者的交易结构和交易模式，最终是以高效、低成本的方式快速地创造价值，交付价值，以及实现价值。而整个这个过程，就是战略能力。
所以，战略能力既包括洞察市场，也包括战略规划，还包括战略解码，以及经营计划、全面的预算运营和目标管理系统。当然，这里面包括了制度的固化，体系的建立，机制的构建等等。一旦战略出现了问题，企业家们通常会认为，这是我在五年甚至十年前看到的机会，以我的战略眼光和战略方向，以我对市场和趋势的判断，为什么会在向下落地的时候，遇到了出人意料的困难呢？为什么成功的战略无法在组织中固化、落地，并难以承接呢？其实，这是战略与组织体系未能匹配成功的表现。按照管理学的基本常识，战略决定组织，组织匹配战略，二者之间的关系非常重要。 第三，组织能力。
很多企业的战略规划很成功，但是却落不了地，这表明，组织能力出现了问题。
组织能力的本质，我把它总结为“7+3”机制。如果企业能够提升“7+3”机制的系统性，其组织能力将获得提升。
组织能力的本质是经营人才的能力。如果企业能够经营好人才，其组织能力基本上不会发生大的问题。所以，优秀的企业家，基业长青的企业，能够持续成功的企业，一定是不断地在经营人才。
日本著名的企业大营公司认为，企业家、一号位的核心使命和关键任务就是经营人才。
经营人才是一个系统工程，需要相应的机制进行配套。它包含五大关键点。
1.组织体制。这是一个事业部的体制，还是一个职能部的体制？是矩阵式的组织，还是项目式的组织，或者是阿米巴式的组织？这些统统与企业产品的复杂度、产业的复杂度以及客户的复杂度相关。我们认为，没有绝对正确和绝对错误的组织体制。
2.人才。选育用留体系是人力资源的逻辑，我把它总结为流进和流出原则。什么样的人能够流进？经过企业的历练之后，是形成好的团队，还是会变得更差？这取决于人才的选育用留能力。
3.责权利的匹配。这是组织管理、组织能力打造的核心。它代表着相应的责任、相应的权利，包括创造价值以后的利益分配机制、激励机制，以及它们之间的契合度、关联度、科学性、系统性、公平性、公正性、透明性。这是企业体制里面非常核心的要素。
4.价值分享。这一点同样非常重要。一个好的组织，一个好的企业家，一个好的团队，当创造了巨大价值的时候，能不能有一套好的科学分配机制将价值分配给客户、供应商、员工和股东？
这里面，我更强调对价值的分享。比如华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，美的“价值为尊、利益共享”的价值理念，都是在强调价值分享。所以，放眼全球，无论是那些基业长青的百年公司，还是中国最近崛起的一些企业，还有那些拥有优质赛道的成功企业，它们都有一个共同的做法，即不断进行价值分享，愿意把股权、利益、超额利润分享给团队，分享给合理的相关贡献者。分享越大，企业发展得就越好。
所以，乔布斯在生前一直在挖掘和培养世界一流人才，并且使用他们。无论是在研发、设计、营销还是品牌领域，绝对要使用行业当中最顶尖的人才。可以说，苹果用最好的价值分配体系成就了自身的成功。
具体地说，组织能力其实就是不断设计好组织架构，以法制的精神，以立规矩、守规矩的能力，实现对人性善和创造力的激发。这也是人力资源管理的本质，即不断激发人的善意和创造力，激发他的潜能，实现价值创造的最大化。
现在，人力资源管理的最新方向是鼓励人人都是创业者，尤其是面对90后、00后进入职场的趋势，他们更多拥有的并不是打工者思维，而是一种创业者的态度。这时候，企业的价值分享机制就显得尤为重要。
5.建立在组织体制之上的约束机制。这种约束机制就是基于人性中的“三原恶”。人是有恶意的，懒惰、自私、贪婪、嫉妒等“劣根性”，都会对企业的文化、体制、价值观、团队造成一定的破坏。那么，优秀的企业是怎么管理的呢？华为强调组织的“熵减”管理，美的是通过不断地进行变革管理，不断地调整组织来强化好的机制，约束人性中恶的一面。
不同的企业有不同的方法，但其本质基本相似，都是要约束人性恶的一面。所以，我们一方面要激发人性的善意和潜能，最大化地为公司创造价值。另一方面也要通过审计、监察、合规等多种方法来约束人性中的恶，实现人和组织的“熵减”。这是“7+3”机制背后的原理，后面我们会重点分析。 把上述可持续发展的“成功公式”转化为管理系统模型，我花了两到三年时间。
通过上面这张系统图，大家可以看到企业的愿景、使命、文化价值观，这与刚才讲到的企业家精神是一体两面的关系。也就是说，企业家的精神特质，正体现于企业的愿景、使命和文化价值观，它们不但是一体两面的，而且是一脉相承的。
有了好的愿景、使命和文化价值观，就会衍生出好的战略，包括三年、五年、十年的中长期发展战略。比如，企业要选择哪一个赛道？做哪一个消费者市场？它的市场定位、产品定位分别是怎样的？这是战略和赛道的问题。
赛道的逻辑确定以后，向下承接的是市场洞察到战略规划、战略解码，包括经营计划、全面预算考核和目标管理等等。这些要素，共同构成了企业的战略能力。
上图的右侧为组织能力，我把它总结为“7+3”机制，原型来自于美的。“7+3”机制其实是战略的保障能力，它保证了战略的实现与落地。
很多企业家告诉我说，我们的战略很好，赛道也很好，孵化出了几个新的产业，甚至实现了相关领域的多元化。但是，为什么我们做不起来？显然，是企业的组织能力出现了问题，是组织能力建设出现了问题。
组织能力的本质和精髓，就是“7+3”机制，这也是美的几十年成功的实践。
在上图的底座部分，分别包含了业务组织和管理组织，二者形成了经营组织，形成了企业战略、目标、经营结果落地的能力。很多企业在经营方面出现问题，恰恰是因为左侧的业务很强大，但右边的管理组织却比较弱。在这样的情况下，显然易见，经营不可能做得好。
现在，所谓的管理学家非常多，咨询公司也很多，很容易就形成某种拼凑出来的管理学。很多人尽管吸收了很多碎片化的知识，却始终难以形成体系，因此，其系统的管理能力也无从建立。这样一来，最终导致的是无法为经营赋能，比如机制、管理的边界、责权利的定位、约束及“熵减”能力等等，都难以实现。
02
企业的管理机制系统——“7+3”系统 先进的管理机制是有清晰的导向的，那么，“7+3”机制到底有什么样的逻辑呢？
1.“7+3”机制的逻辑
“7+3”机制包括3个“3”：三个要素、三种关系、三个功能。三个要素是基于责权利三种关系的，旨在实现三个功能：激发善意，抑制恶意，创造价值。
因为它是为实现价值服务的，即抑制人性中的恶，激发人性中的善和潜能，实现价值创造的最大化。这一点，相信是一个共识。
机制有好坏之分。比如，有些企业高薪挖来一些优秀的人才以后，发现他变得平庸了，甚至变成了恶人。这是因为，企业的管理机制出现了问题，或者出，企业没能经营好管理机制。
2.优秀的管理机制的五大特性
1）内在性。其形成和作用由自身决定，是一种内在的运动过程。只要企业的领导人或一把手能持续坚持机制导向，并且形成文化，形成制度，形成流程，去坚守，去贯彻，去迭代，机制在内部就逐步形成了氛围。
2）系统性。机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。好的系统是一个增强飞轮。最近，“飞轮”理论非常流行，它来自于《系统之美》一书，阐释了功能、目标、结构、元素之间的系统关系。也就是说，好的机制形成以后，部门与部门之间，人与人之间，组织与组织之间会连接得更加紧密，同时实现了充分地协作与协同，从而实现高效的和低成本的运行。
3）客观性。组织的内部结构、功能是不以人的意志为转移的。企业如果没有好的机制，没有清晰地界定责权利的边界，可能会不断地出现“熵增”，不断增加内耗，不断增加沟通成本，使企业和组织变得无效。而一个好的管理机制一旦形成，就拥有了客观性。它不会因为个体同意或者不同意而转移，其运营及影响力都是客观的。
很多企业家在创业成功以后，总是以为，在新的时代和新的赛道上，以自己过去二三十年创办企业的成功经验，一定可以继续复制未来的成功。在这种情况下，企业家缺乏自我否定和创新变革的意识，会继续凌驾于组织之上。这使得规则失效，机制也建立不起来。
所以，尽管企业家普遍认同了机制的重要性，并且也有建立机制的决心，但是，如果心智模式没有发生改变，良好的习惯也不会形成，所以，行为方式却还是过去那一套。
当好的职业习惯无法形成，机制又怎么能够建立起来呢？
4）自动性。好的机制一经形成，就会自适应、自循环，对组织所有个体的行为和意志均具诱导性。机制实际上具有比较强的导向性。所以，当企业明确了自身的需求以后，就要用制度、用规则、用企业文化去坚守，并在这个过程中，不断优化我们的管理制度。
5）可调性。只要改变组织中各元素的连接关系，就会改变管理机制的作用及其调节效果。当机制不适应外部环境的变化，不适应90后、00后年轻人步入职场的态势，不适应新的赛道，那就要适当做出优化和调整。优化的方法是，改变系统中的元素结构和元素之间的内在关系。比如，当我们需要优化一个激励方案或者优化一个薪酬结构的时候，要通过改变方案元素的内在结构来改变管理机制，实现调节效果。所以，机制是根据时代、行业的发展和企业发展阶段而不断优化的。
3.管理机制的科学逻辑
“7+3”机制是空穴来风吗？非也！管理机制其实是有科学逻辑的。
1）管理机制的本质逻辑就是激发人的善意和潜能。我们曾一再强调，管理机制就是从人性方面激活组织，实现人和团队价值的最大化。
无论古今中外，对这个问题其实都有很深刻的洞见。比如，东方“心学”的创始人王阳明先生就是机制的集大成者。他阐释过三个非常重要的心学原理：心即理、知行合一、致良知，就是要告诉人们，要知行合一，要言行一致，要不断地致良知，把自己的善的特质不断地发挥出来，从而实现利他主义。同时，对恶的一面，要强烈抑制。
我个人认为，人性是一个一体两面的矛盾体，既有善的一面，又有恶的一面。管理的机制就在于不断地抑恶扬善，不断地激发人的善意和潜能，让人发挥出创造力。同时，机制还能遏制人的懒惰、自私、嫉妒（“三原恶”）。而我们一定要记住的是，要抑制“三原恶”，就要通过制度、流程、规则、文化等等。
所以，好的机制一定是激发组织、个体员工的善意和潜能，从导向上激活整个组织、团队、个人，实现每一个个体价值创造的最大化，实现整个组织创造能力的最大化。
2）好的管理机制，能实现从人治走向法制制度，完成公司管理的脱胎换骨，实现基业长青。
从很多企业的管理实践我们得知，金字塔的最下面是人治。中国的大部分企业都处于人治的阶段。也就是说，企业战略、对组织的识别、对人的识别等等权力基本都集中于领导人一身。简单地说，在整个组织当中，就只有他一个人在考。
问题在于，那么多基于“人治”的公司为什么还能活得很好？原因很多，可能包括赛道的原因，资源禀赋的优势等等。但是从长期主义的角度来看，这样的企业，一定会慢慢走向衰落。
所以，企业要想脱胎换骨，首先要由人治走向法制，走向制度治、机制治。要把一个企业家变成无数个企业家，把一个一把手变成无数个一把手。比如美的的创始人何享健，1997年的时候就深刻地洞察到，企业不能靠老板一个人去发展，它需要的是一个团队，帮助他实现组织目标和战略目标。所以，他在不断地寻找一种组织模型——事业部制，同时也把责权利充分匹配到组织当中，不断优化顶层设计。以事业部为载体，建立以“7+3”机制为核心的管理能力，让何总从纷繁复杂的业务中脱离出来，不断地思考企业的战略。同时，也让他能从管理的角度不断地完善机制，不断找到最好的机会，进而进行产业的多元化改造。
好的制度、机制、流程、规则一旦建立起来，基本上可以实现自循环，形成飞轮，走向基业长青。我们看全球一些比较好的公司，就是靠机制来实现组织目标，靠机制来实现治理的。这样的企业，基本上可以脱离个体的标签、个人的成功和个人英雄主义，即可以建立基业长青的发展体系。这是团队的成功、组织的成功、机制的成功所带来的，基本上是一种脱胎换骨的方式。
现在，很多优秀的企业都在做这项工作，即，怎样由人治走向法制？怎样由老板一个人的成功变为团队的成功，最后形成机制的成功？这个过程就是一个变革的过程，是比较艰辛的，比较痛苦的，甚至还可能发生反复。
但是，要想成功地实现脱胎换骨，必须得有这样的过程。
3）机制本身，能够自适应环境，自主变革创新，是公司走向科学治理的必由之路。
其实，企业要想自适应环境的变革创新，走向科学管理的必由之路，就必须依靠机制。好的机制一定是注重适应环境，主动变革创新的。比如美的在家电产业经营的过程中，就能够不断地适应环境，抓住风口，同时也会逆周期，屏蔽风险，这就是机制的作用。
4）好的机制，也是培养人才好的环境。
很多企业总是觉得自己构架不出好的人才体系，培养不出人才。这里面只存在一个问题，也就是机制的问题。一个好的机制，能使二流人才变成一流。反之，落后的机制也能使一流人才变成二流。同时，好的人才机制有增强飞轮的功能，能不断实现人才的涌现和上浮。
过去，美的被称为“家电行业的黄埔军校”，但是我认为，它何尝不是中国企业人才的“黄埔军校”呢？从人才的厚度和密度看，美的其实是在帮助整个社会在做人才的提升。
5）好的机制能复制成功，使企业多元化、生态化成为可能。
好的机制，能助力企业实现基业长青。在好的机制的基础上，只要有好的赛道，有货币资本，加之以人才的厚度，又有非常强的组织能力，一个平台型的组织就形成了。在这种情况下，企业自然能够复制成功，甚至实现跨界的生态化。我们看美的旗下有多少企业？有近10家上市公司。
6）好的机制，能建立公司发展的“护城河“，实现抗风险能力的最大化。
好的机制，一定要有系统的约束机制。这是公司经营者遵纪守法、尊重客观规律、敬畏规则和制度的前提，能够使企业拥有自动隔离风险的能力。很显然，没有这样的约束机制，企业必然会破坏规则，直至走到法律边缘的“钢丝绳”上。所以，通过系统机制中的约束机制，企业能够自动隔离风险，建立起健康发展的“护城河”。
03
“7+3”机制的模型架构 既然“7+3”机制是企业实现法制，实现可持续发展，建立基业长青型组织的模型，那么，它拥有什么样的结构和内容呢？
我在美的工作过十六年，研究过中外近200家持续超过50年处于行业头部位置的上市公司，以及它们成功的管理经验，结合战略管理学、公司治理、人力资源学、组织行为学等理论基础，总结出了公司实现法制，实现可持续发展，建立基业长青型组织的“7+3”机制模型。这一模型曾在一些企业做出过实践，为企业带来了巨大的管理升级红利，获得了立竿见影的积极变化。
“7+3”机制是一个增强飞轮，最顶层是科学治理机制，其下依次为平台化的组织机制、客户导向下的运营机制、开放的人才机制、分层分级的分权分责体系、合伙化的激励机制、公平公正的考核机制，以及三个约束机制，共同形成了“7+3”的机制模型。它是一个持续增强，环环相扣，相辅相成的过程。
1.“7”大机制
1）科学的治理机制。
首先，它具有清晰的产权关系。最近十到二十年，中国出现了很多关于股权分争的问题，就是因为产权关系治理出了问题。
其次，总部和下属业务单位或者某些经营单位之间的角色定位和分工出现了问题。很多企业理不清，搞不明。明明构建了很多事业部，构建了阿米巴，但本质上，还是老板或者一把手说了算。组织没下沉，职能没下沉，流程没下沉，经营重心没下沉，最终达不到既定的结果。
第三，业务单位、经营单位、管理单位之间的决策定位、管理边界、协同关系没有理顺，导致上下打不通，左右拉不开。上下无法沟通，左右难以协同，文化战略目标落不了地，当然也属于治理机制的问题。
第四，决策机制的问题。很多企业文山会海，争论不休，但是，没有科学的决策系统和决策机制，治理机制显然也是瘸腿的。
第五，变革和创新也属于治理机制范畴。企业要不断去审视过去，不断反思过去成功道路上的缺点和不足，并自驱产生变革和创新力。否则，就属于未能确立起好的治理机制。
美的的方洪波说，我对企业的成功视而不见，每天思考的都是失败——这就是变革和创新机制对一号位的牵引。创新和变革机制做得比较好的企业是不会为环境淘汰，不会为行业淘汰，不会为消费者和市场所淘汰的，这是治理机制的价值所在。
第六，高管的定位分工及企业家精神。这里所讲的企业家精神不是特指老板，不是指创始人一个人，而是针对所有高管人群而言的。高管人群都要有企业家精神。
企业家有四个特质，持续学习、自我否定、变革创新、价值分享。当然，除此之外，企业家还应当具备更多的闪光点，但这四点是核心。能够围绕这四点去践行，企业的基本面就不会出现问题。
第七，高管的定位。企业里面，董事长、总裁、副总裁、高级总裁、执行总裁一大堆，管理边界不清晰。当组织边界、人与组织的边界、管理的边界不清晰的时候，组织效率会降低，风险和成本会显著升高，内部博弈也会增多。在这种情况下，人的创造力无法发挥，企业就会走下坡路，各种问题和矛盾也会纷至沓来。
2）平台化的组织机制。
什么是平台化的组织机制？以美的为例。以前，美的集团总部有很多职能部，自2012-2013年起，统一变更为能力中心。能力中心是为所有业务单位赋能的平台，是为业务和经营赋能的组织。
平台化的组织有以下特点：
第一，标准化的组织。不论是美的还是华为，它们都是标准的组织，而且，每一个事业部，每一个业务模块的组织都是标准化的，管理组织、业务组织、经营组织能够实现基本一致。其中，总部属于政治体，事业部是经营组织，事业部下面的业务单位叫业务组织，它们都具有标准化的特点。这样一来，其数字化、责权利设置、流程设置等等就会变得简单。
第二，管理职能的指挥权和赋能权分离。企业发展到一定阶段，势必要实行多元化。这个时候，要怎样打通、复制原生态业务上的成功，即组织如何上下打通，能力左右拉开、复制呢？左右能拉开，表示多元化和生态化的能力强；上下能打通，就是战略、文化、目标、机制上下拉通的能力。二者决定了企业的执行力、文化的一致性、战略的一致性和目标落地的能力。否则，就会形成两张皮。
第三，平台化的营运机制。营运其实基本上是一个PDCA的管理过程，是结果导向的能力，是持续改善的机制，更是一个不断实现业务流、审批流高效、低成本运营的能力。运营机制强调的是协同、高效、低成本、目标实现能力。它有两个方向，一个是制度流程，另一个是文化力。
企业是“熵减”型的运营，还是“熵增”型的运营？如果事过于复杂，人过于复杂，团队也非常复杂，企业就只能“熵增”。但是，如果我们能够坚持流程简单化，坚持让复杂的事情简单化、标准化、模式化，企业就一定能实现“熵减”型运营。二者是有本质区别的。
运营机制中还有一个重点，即要做价值创造型的运营。与之相反，运营则会是懒惰式、格式化的。表面上看，企业会议不断，月度经营分析会，季度战略共创会，不一而足。但是，为什么要开这些会议？其目的是什么？不知道。这就导致了在会议当中，每人一段PPT，其他人就此评论一番，领导到最后也没有导向性的总结，会议就结束了。这样的会议有什么意义呢？这个过程就不是价值创造性的运营。
所以，会议也是把运营机制做实的主要场景之一，会议管理能力是运营能力的重要构成部分。
第四，开放的人才机制。
开放的人才机制非常复杂，但它是组织能力打造核心中的核心。
如上图，人才机制分为12个维度。其中，有几个相对重点：
能上能下的人才机制。一些老板会说，我对人才很好，就像家长一样。我们的企业讲亲情，从来不主动让人离开。但是，这样的公司，干部队伍和组织力会好吗？我想大概不会的。优秀的团队一定要有末位淘汰制，要不断地淘汰那些不创造价值，甚至起副作用的人，从而使留下来的人更有尊严，更有活力，更有激情。在这样的潜移默化当中，增加组织的人才密度和厚度。
所以，必要地“杀掉”一些业绩差、文化价值观差、道德差的人，是对那些努力创造价值的人的尊重。并且，我们还要辅之以激励，涨薪、晋升，都是对奋斗者的最大的鼓舞。如此下来，团队一定会成长。
竞争性的引进人才。这其实是乔布斯的逻辑，即使用行业最顶级的人才，激发他的善意、他的潜质、他的才华。我们说，用好一个高手，相当于用好五个、十个二流人才。但是，在现实当中，很多企业使用了基本错误的逻辑，即首因效应：初次相识印象好，就认为这个人一切都好。反过来，初次相识印象差，就把他的一切都否定。当然这是极端的情况，更常见的情形是，一些老员工兢兢业业很多年，拥有很好的能力和成长性，但是，往往是不经意间的一次“露怯”，导致失去了未来十年的成长和发展机会。
所以，我们要有量化的、动态的、客观的评价体系，是以科学思维和量化的结果评价人的体系，这才是经营人的关键方法。
还有一些现象，比如，有一些老板或者高管，经常在其他高管面前品评他人，并且更多表达为负面评价。我们说，这种定性的，非量化指标的随意评价，既不客观，也不合适。客观的评价，唯有绩效，唯有KPI。
人才的培养。人才是培训出来的吗？队伍是带出来的吗？还是从实践中得来？都不完全准确。我们认为，“721”培养法更加科学，即，70%靠实践，30%靠带教，剩下的10%，才是企业通过各种维度，通过类型化的培养体系，来实现人才的提升。
留人。留人是一项综合工程。按照马斯洛的需求理论模型，留人一定是立体化、多层次的工程，并且要抓住三个关键：薪酬竞争力、责权利匹配、平台与事业机会。在此基础上，企业要在特定的时间，特定的环境与条件下，用特定的手段，来达到留人的目的。
第五，清晰的分权机制。
清晰的分权机制包括“16字方针”：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。在实践当中，我进一步把它总结为“12345法”：
一个匹配：责权利能匹配。
两个对等：责权对等，分权与监督对等。无论是组织还是团队，必须要存在监督机制。因为监督机制的存在，团队、组织、个人等会有更好的工作和绩效表现。
三个管住：管住战略与目标，管住资金及效率，管住副总及财务、人力、营运负责人。
四个强化：强化预算。我在很多服务过的企业强调，全面预算、考核、战略、运营之间要一脉相承，不能完全脱节。同时，还要强化经营审计合规和职业管理，强化流程制度机制建设，强化信息上浮和合规。
五个放开：放开副总和财务、人力、战略营运负责人以外的人事权，放开预算内的费用审批权、经营管控权、业务决策权、过程资源匹配权。
特别要注意，假如企业的人事权不下放，资源匹配权不下放，决策权不下放，下属如何承担任务？他承担得了吗？
此外，有一个死结要打开：分权与信任问题。二者之间，到底怎么打开？信息是企业家与职业经理人之间沟通最重要的要素，也是激发经理人创造能力的关键。所以，这个死结要由主导方，也就是权力的主导方来纾解。但同时，要有约束、监督和信息上浮机制来保障。
第六，公平公正的考核机制。
公平公正的考核机制，存在两个关键点：
承接战略和全面预算。如果战略和预算两张皮，就会出问题。
刚性考核。企业要遵守契约精神。有著名管理学者提出，考核要根据市场和经营状况进行灵活调整，但我并不认同。我的观点可能是受到了美的和华为的影响，强调的是刚性考核。
刚性考核就是指，经营团队要能够消化外部的不确定性，要有啃硬骨头的能力。什么是一把手，什么是经营团队？就是能够把外部的不确定性变为内部的确定性，即外部竞争内部化，内部竞争市场化、契约化。如果企业随时调整预算，如果预算目标有问题，一有风吹草动，比如大宗原材料价格上涨，汇率变化，或者是公司某高管离职，我们都要调整预算，那么预算考核怎么进行？考核就会塌陷，绩效的管理路径就会混乱。整个考评是混乱的，那么，量化的结果、公平公正的企业考核方案只能成为笑谈。
所以，企业在制定规则的过程中，要讲科学、讲遵守契约的原则。考核一旦确定，就要不折不扣地完成，要克服一切困难去实现它。
第七，合伙化的激励机制。
很多企业把合伙人简单地理解为股权激励，那是以偏概全的。它背后的本质，其实是责权利匹配的机制，是一个创业思维的、开放性的价值分享机制。股权是一种比较有效的方法，创造价值越多，是不是分享就越多？而面对真正有才华、有创造能力、有潜能、有专业能力的人，一定有一个无穷大的概念。他为企业创造了巨大的价值，要不要分享给他？
2.“3”大约束机制
在“7+3”机制中，另一个大的部分是三大约束机制，包括外部约束、自我约束和内部约束。
约束机制的逻辑底层，是因为人性是一个矛盾体，有善的一面也有恶的一面。通过制度化的机制安排，能抑制人性中懒惰、贪婪、自私与嫉妒，防止系统性风险，同时也可以用来保护职业者。
这里面可以引伸出一系列问题，比如排挤他人、搞小山头、本位主义、协同能力不够、懒惰、“躺平”等等，都是由人性中的“三原恶”造成的。在这种情况下，企业就要用文化、用机制来对抗它，抑制它。正如任正非所说，你要装得勤奋，装得有能力。只要装得像，装得有结果，我觉得也是成功的——这就是机制的力量，文化的力量。
其中，外部约束是指，要遵纪守法，遵守国家的法律、行业的法规，不能突破。一旦突破，就会承担后果。自我约束包括内在的价值观的约束和外在的企业文化的约束。
三大约束同时存在。然后，用企业的运营机制去保障它，比如运营管理部，比如审计监察部，它们要共同保证这个约束机制能够持续、健康地运行，实现人性至善，让恶在组织当中销声匿迹的目的。这样一来，企业组织一定是强大的，人的懒惰、自私、嫉妒、贪婪等等就会被雪藏起来。
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如何构建“7+3”机制？ “7+3”机制建设是一种超越现有管理框架的变革与创新，是一场心智模式的巨大蜕变。它能够帮助企业实现同频共振，最终形成基业长青。所以我认为，“7+3”机制是放之四海皆准的组织力打造基本法，不仅在制造企业，在所有的组织当中，都具有适应性。
当然，构建先进的机制，需要结合企业文化的特质，结合企业的特定环境，企业的特定场域和发展阶段后所进行的定制化的处理，不可千篇一律，不要简单的复制。其中，在工具、流程、机制层面要落地，既要讲科学，又要强化手法，还要讲艺术手段。
这就涉及到变革管理。变革管理是科学和艺术的完美组合，是基于人性改变心智模式，从而改变个体和组织行为的艺术。这是一个巨大的话题，今天不在这里展开。
但是，需要指出的是，千万不要简单复制美的或者华为的成功，因为我们复制不了。没有在企业里面长期蛰伏、长期践行的实战专家辅导，只是找几个理论咨询专家，仅仅画一些PPT，展示一下美的、华为的工作原则和方法，就想成功地复制于自身，只能是贻笑大方，害人不浅，结果也只会是一地鸡毛。 正是因为这个原因，我们必须要和大家分享一下，构建“7+3”机制方法和范式、步骤。 1.公司领导人亲自推动
一流的公司靠治理机制，二流的公司靠团队，三流的公司靠个人。我们都记得公司的金字塔结构，要实现两次飞跃。对于企业家来说，这无疑是一种非常痛苦的过程，就像戒烟一样，取决于企业家是否具备定力。建立机制，推动变革，必须要有壮士断腕的决心，才能真正实现转变。但无论如何，要成为百年老店，必须完成机制治理的两次飞跃。
2.行动与践行
内化于心，外化于行，以终为始。行动与实践，是起点也是终点。每天践行，每天改变，能够不断地迭代，不断地坚守，就能达到理想的彼岸，因为这是一条正确的道路。
3.找对方法，点到线、再到面，先易后难
从场景里的“点”出发。这个点，就是痛点、需求点。从点到线，再到面，这是一个先易后难的过程，能够让组织和团队产生变革红利。然后，还要勇于系统地推进机制的转化，进行制度的建设。所以，系统规划，重点突破，专项推进，就是一个基本的工作方法论。
4.严于律己方能度人
先自我要求，再向团队推广。一把手自己做不到，机制建设就是一句口号。同时，企业家不断地破坏制度、破坏机制，好的机制也无法真正建立起来。所以，只有自己能做到，才能有能力让下属也做到。不能对自己是自由主义，对别人是马列主义。不能看自己怎么都对，看别人怎么都错。这就意味着，对于一把手来说，贵在自我学习、自我否定、自我检讨，才能产生变革，才能坚守，才能创新。
这是一张著名的变革管理大师——科特给出的，改变心智模式的模型。
我们说，只有改变心智模式，才能完成行为的改变。行为才能形成习惯，习惯才能脱胎换骨。所以，一家公司，一个组织，当宣布要推动一项重大的变革，描绘变革蓝图的时候，所有的人都是盲目乐观的，都希望能坚定地支持，都能够义无反顾地扑上去。但是，在变革的过程中，要求他改变心智模式，改变职业行为和习惯，或者是在动了他的“奶酪”的时候，他就会开始变得抵触，变得反感、漠视乃至绝望，甚至发生强烈地对抗。
如果企业没有变革的领导力，使绝望的、负面的、对抗的情绪持续发酵，就会导致一系列的变化，最终使整个变革陷于失效。
而企业领导力有六大关键点，其中最重要的一个就是变革领导力。就是在团队绝望、个体绝望的时候，能够通过变革的领导力来影响团队、指引方向、树立信心，从而让人们都敢于尝试变革，最后成为变革的共同推动者。
这都是有几百年的企业实践证明有效的认识。 综上，我们认为，机制建设是一个超越现有管理框架的变革和创新，需要企业领导人、一把手带领团队通过学习来改变心智模式，实现行动变化，实现同频共振，锐意推动变革，形成系统的机制，从而实现企业可持续性发展和基业长青。
