薪酬水平不低、钱没少给，为什么激励效果却不大？
员工明明能力不佳，偏偏自我感觉良好，期望高工资怎么办？
激励名目众多，照顾到员工的方方面面，员工怎么还不满意？
明明给了很高的加薪，为什么员工仍然抱怨老板小气？
工资年年涨，公司压力大，但仍赶不上员工的期望，是怎么回事？
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以上关于薪酬激励的问题，想必企业多多少少都遇到过。
德锐咨询经过大量的项目案例研究发现，很多企业存在“薪酬浪费”现象。
所谓薪酬浪费，举例来说，就是企业支付了1000万元的薪酬成本，但员工感知到的激励效果可能只有700万。
大量的激励资源被浪费掉，从而导致企业付出了高昂的激励成本，但最终的结果却是“双输”：员工的激励效果差，企业激励投入产出比低。
企业的薪酬体系要想发挥良好的作用，或者说让薪酬体系产生激励效果，取决于“薪酬激励三角”：能不能、愿不愿、会不会。
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“能不能”体现的是企业的支付能力。它更多展现的是企业的实力，既包括当下的实力，也包括未来的前景。
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“愿不愿”体现的是企业的支付意愿。公司很有实力也很有前景，但如果企业家或者高管的雄心、分享意识不够，或者认为手下的员工不值得分享更多的薪酬，那也会很大程度上影响薪酬激励的效果。
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“会不会”体现的是企业的支付方法。如果公司的实力很强，也愿意拿出较大的薪酬支出成本，但给付的方法和分配的机制不合理，也会导致在薪酬激励效果方面出现各种各样的问题。
从员工的角度来讲，我们的研究发现，薪酬的激励效果和两大因素有关：一是员工感知到的薪酬，二是对薪酬的期望。
用公式来表示就是：
从薪酬期望管理公式可以看出，员工感知的薪酬水平越高，心理期望越低，薪酬激励的效果或满意度就会越高。
因此，企业在薪酬管理中可以从这两方面来确保和提升薪酬的激励效果：提高员工的感知薪酬，或者降低员工不合理的薪酬期望。如果两者都能做到，那么薪酬的满意度就会大幅提升。
提高薪酬感知
《哈佛商业评论》发表的一则研究表明，企业实际支付的薪酬并不等于员工感知到的薪酬水平，实发薪酬与员工感知薪酬之间存在巨大的偏差。
从上图的调查结果看，即使企业提供了高于市场平均水平的薪酬，也只有20%的员工感知到自身的薪酬水平是高于市场的，高达1/3的员工拿着高于市场水平的薪酬却觉得自己的薪酬低于市场水平。
企业明明支付了高于市场水平的薪酬，大部分员工却没有感知到企业薪酬的竞争力，这对企业来说就形成了巨大的薪酬浪费。
这种差距还会带来另外一种现象，就是薪酬的正负两端放大效应：
企业实际支付的薪酬比市场平均水平越高，员工感知的薪酬水平会有正面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比企业实际的支付水平更高。
而当企业实际支付的薪酬水平低于市场平均水平时，员工感知的薪酬水平会有负面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比企业实际的支付水平更低。
基于薪酬上下两端的放大效应，我们可以发现，高于市场水平的薪酬反而起到了节省的效果，节省部分就是员工感知的薪酬水平与企业实际支付的薪酬水平之间的差值。 但若企业的支付能力有限，不能提供高于市场水平的薪酬，那就不能提高薪酬感知了吗？
答案当然是否定的，在薪酬支付水平不变的情况，我们也可以采取一些方法来强化薪酬感知，那就是增加薪酬的透明度，具体来讲，就是让薪酬“看得见，拿得着，算得清”。
“看得见”就是说员工全面清晰地了解企业的薪酬构成，无论是物质激励还是非物质激励，员工都一清二楚。具体来看，包括：薪酬的结构要清晰简化，薪酬制度要公开透明、全员宣贯，要有正式明确的薪酬沟通，发放工资条等。
“拿得着”是指员工通过自身能力的提升和业绩目标的达成，确实可以拿到更高的薪酬水平，激励目标的设定不会让员工感觉可望而不可及。
具体包括：基于能力和业绩的定薪和调薪、固定的调薪时间窗口、合理的目标设置、教练赋能员工等。
“算得清”指的是员工可以根据自己的能力水平和业绩贡献轻松地计算出自己应该获得的薪酬水平，甚至不需要别人告知。也即要有公正客观的绩效、能力评价，简单直接的激励方案等。 强化薪酬感知的同时，还要做到薪酬保密。
因为薪酬不保密带来的负面风险是影响员工对薪酬公平性的感知，同时会扩大员工对薪酬不合理的预期，严重影响薪酬的激励效果。
需要注意的是，强调薪酬保密和上文所述的增强薪酬透明度并不矛盾。
增强薪酬透明度指的是“制度公开”，即所有关于薪酬的制度规定向全员公开，让员工了解薪酬结构及各组成部分的确定依据。
薪酬保密强调的是“金额保密”，也就是说是员工个人薪酬的具体金额要严格保密，严禁相互询问，一旦违反相关规定，相关员工就要接受惩罚。
管理薪酬期望
除了强化薪酬感知外，企业还需要管理薪酬期望，纠偏不合理的薪酬期望。
心理学研究显示，员工对于自我的认知会有普遍偏高的现象（心理学上称为“乌比冈湖效应”），相应地，对薪酬的心理预期也会相应偏高。
心理期望越高，激励效果越差。因此企业要对员工的心理期望进行合理管理，使得其心理预期能够趋于正常、合理的水平。
管好员工心理预期的核心在于帮助员工实现清晰、准确的自我认知，了解自己的能力、贡献及企业的要求和期许。
绩效面谈就是一种合适的方法。
绩效面谈是部门主管与员工针对某一周期内的员工绩效表现及个人成长；结合员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论；从而指导员工绩效持续改进及个人持续成长的一项管理活动。
通过绩效面谈，个人能够明确阶段性目标，加强自我管理，提升对自我的认知，组织也能够提高管理效率、优化人才队伍，从而促进组织业绩的提升。
薪酬沟通
除了以上两种方法外，还可以将提高认知和管理期望两者相结合，开展薪酬沟通。
一般而言，当员工薪酬有所变化时，便可以开展薪酬沟通。
一方面是将企业 的薪酬制度，以及员工个人的定薪信息和调整规则准确无误地传达给员工，并与员工交流、交换意见；另一方面是与员工进行反馈面谈，提升员工自我认知，并提出未来发展目标和期许。
薪酬沟通原则上由部门负责人与部门内员工进行薪酬沟通，在沟通地点的选择上，要注意确保私密性，保证安静且不会被打扰。
考虑到薪酬的调整一般不会太频繁，所以在这种情况下，可以将薪酬面谈与常态化的定期绩效反馈面谈相结合来进行薪酬期望的管理。
小结
薪酬设计需先明确根本原则，确保薪酬设计与公司的战略目标和岗位职责保持一致，再根据薪酬设计五步法制定具体方案，同时也要兼顾薪酬方案调整要点。
