最近读了一本书《数智革新》（杨国安 著，中信出版社，2021年12月第一版），书中讲述了对企业数字化转型过程中的总结和探索，也收集整理了美的、便利蜂、新瑞鹏、新希望、贝壳的数字化转型的实际案例。
面临数字化的时代浪潮，很多传统企业都出现不同程度的焦虑，都意识到要进行数字化转型，并且在进行不同程度的行动，如现在很多企业都在谈数字化转型，成立数字科技部等类似的部门。在现实中，很多企业的数字化转型还停留在信息化的阶段，谈不上数字化和智能化。
实际观察过现实中几家企业的数字化转型，提出了口号，成立了数字化部门，引进了部门负责人，组建了几个人的团队。但发现实际运行中存在几个实际问题：
一是部门如何定位，如与公司的信息技术部的职责如何区分，与公司业务如何衔接。数字科技部门很容易定义成产品需求调研和产品设计部门，但对实际业务的了解没有业务部门深刻，同时对IT产品的开发没有信息技术部门专业和有资源，很容易陷入纸上谈兵的状态。对于公司的数字化转型根本没有提高了战略的高度。
二是公司能够投入多少资源，有多大的容错度去探索新的业务运营机制。很多企业对于数字化停留住说说的阶段，只是想试试，并没有下定决心。当需要投入资源的时候，往往又不舍得。稍微投入一点没有效果，就不再投入了。所谓的数字科技部容易成为一个摆设。
三是新旧业务模式、管理机制发生冲突时，企业领导人有多大的决心和意志力继续往前走。真正在实施数字化改革的过程中，很多业务流程需要重新梳理，有的业务模式需要被打破，就会动到原有团队的利益，甚至会打破原有的文化，这时会发现无形的阻力非常大。会出现很多人到老板那里投诉的情况，老板是否真的有魄力和意志力要进行数字化改革，这时就非常关键。
目前来自阿里、腾讯、百度等公司的人很吃香，很多传统企业都希望找来自互联网公司的人来负责数字科技部门，这些人有一定的互联网思维，但可能对企业管理、业务并不熟悉，融入企业本身有一定难度，再加上上述的几个实际情况，要真正做出成绩很难。
在读《数智革新》时，很多地方很有共鸣，如书中谈到“数字化是工具，更是战略”，如书中提到变革领导力，“要求企业领导者具备更强的战略洞察能力、勇气决心和资源投入”。
如书中整理的新希望数字化转型案例，里面很多实际做法的总结让人很受启发。如刘永好在访谈中谈到，数字化转型不是只是请一些数字化人才，最难的问题是思维的转变，组织体系的转变，文化的转变。在数字化转型的同时或之前，进行组织和文化的再造。
案例中新希望的草本知本的创业发展之路也值得思考，很多企业发展到一定的阶段，需要考虑如何拓展新的发展领域，如何选择投资的方向，如何与企业原有的优势结合，在遇到困难时企业负责人如何扭转乾坤推动前行，如何合伙人的机制吸引和激励团队……有很多在思路上值得借鉴的地方。
附：《数智革新》杨五环方法论
（以下内容来自《数智革新》，版权属于原作者）
1、战略驱动的三层视角：
1）国家视角：了解和体悟国家经济发展蓝图、法规要求、社会需求等关键因素；
2）行业视角：从产业链的角度去分析行业的流通是否高效，行业的供给是否能满足用户的需要；
3）公司视角：从价值链的角度去分析公司的运营效率、产品质量、用户体验、渠道触达等不同需求。
2、业务重构的三个切入点：
1）行业切入点：行业不同，切入点不同。如零售业一般在营销端和渠道端，制造业的关键在供应链。
商业模式切入点：对B端和C端的决策逻辑、消费能力、用户数量、喜好倾向差异极大。
难易度切入点：数字化转型是一个很费钱的投资，在选择具体业务部门的时候，为降低阻力，尽量选择阻力最小，最易突破的业务部门去落地数字科技。
3、科技赋能、稳字当头
1）结合公司实际，考虑外包还是自研。前期可以外包，到一定规模自研，前提是要找到能恰当推动数字化的领军人物，实现数字化的技术路径。需要深懂业务的科技人才，或深懂科技的业务人才。
2）标准化最重要。业务、流程、数据的标准化是企业进行数字化的大前提。
3）参照系是自己。每个传统产业都有自己的行业认知和积累,做到“+互联网”。
4、组织升级，杨三角历久弥新：
1）员工能力：寻找和培养桥梁型人才，既懂业务又懂技术的人才。
2）员工思维：数字化能否落实执行，关键在于公司各级员工是否愿意支持新工具和背后的新利益安排。重点考虑激励机制和赋能。
3）员工治理：借鉴“一小”“一大”两个组织结构，“一小”是指用项目制搭建团队的数字化能力，“一大”是指市场化生态组织作为日常运营管理模式，市场化生态组织提倡的是“大平台+业务团队”的做法。
5、变革领导力，贯穿始终：
1）战略洞察：以未来规划今天，以外部机遇重构内部业务，而不是延续旧有模式和架构。
2）勇气决心：变革时期的领导力要求更高，要求企业最高领导者具备超强的勇气和决心。
3）资源投入：数字化转型升级不是纸上谈兵，是需要投入真金白银和高管精力的。IT系统升级往往需要上千万甚至上亿的投入，而且成效具有高度的不确定性。
