近日，“小米辞退不能胜任员工终审败诉”登上微博热搜，小米公司主张：因何某绩效考核分数较低，属于不能胜任工作，于2020年11月4日正式告知何某改进计划不达标，属于经培训后其仍不能胜任工作，并向其邮寄了解除协议。
不过一审法院认为，小米在未对何某进行培训或者调岗的情况下，直接解除劳动合同构成违法解除。
事实如何，法院已有定论，不过关于“绩效考核”问题，却在评论区引发网友广泛讨（tu）论（cao）。
网友对绩效考核的吐槽，可以分为五大类：
第一类：绩效得分，全看关系
· 领导喜欢的绩效A+，领导不喜欢的累死累活也是B
· 去年换成他的时候，直接给我说，会不会做事不重要，做不做得好也不重要，重要的是听话
· 每个月各种量化指标，看起来很客观，然后年中绩效还是领导想打多少打多少
第二类：考评规则，轮流打D
· 我们公司规定，每个季度必须有10%的员工得B-
· 第一年工作，年末给我评了80分，年终奖直接被打八折，理由是信任需要有进步空间
· 强制分布，每个部门必须有不称职
第三类：利用绩效，变相降薪
· 绩效可以降系数、扣罚、延期、玩出花来……
· 告诉你固定工资一万，结果合同里变成3000底薪，7000绩效，然后就可以各种扣了
· 绩效就是变相的降低工资，或者给辞退员工找借口
第四类：绩效指标，永远在加
· 第一个月绩效500，第二个月绩效要求1000，反正永远在加，永远做不完
· 给定不可能达到的绩效，没达到扣我小一千块钱
· 老板定的那些绩效，他自己都完不成
第五类：绩效管理，关我屁事
· 我就收个银，业绩管我屁事啊，我又不干销售
· 我一个会计都有绩效工资，我服了
“我横竖睡不着，仔细看了半夜，才从字缝里看出字来，满屏都写着打工人的心酸！”
绩效，是最最常见的管理工具，可是，从泰勒的科学管理理论创立开始，至少经过了一百年的发展，各种绩效工具层出不穷，各色绩效辅导让人应接不暇，为什么在认知和实践上，仍然存在这么多槽点呢？
收银岗位，真的没有绩效吗？
那可不是，对于许多线下零售企业来说，尤其是在新冠疫情起伏不定的情况下，收银岗位，甚至可以直接决定企业的生死存亡！
传统上，对于收银岗位，老板会提出如下要求：
· 确保收款金额准确无误，没有假币坏币，做到账实相符；
· 保持收银区域干净整洁；
· 微笑面对客户，优化客户购物体验；峰终定律告诉我们，如果最后一个环节不能让客户满意，那么之前积累的再多好感，也会轰然崩塌。
仅此而已吗？
市场部同事举起手来，又补充了三点要求：
· 推荐办理会员、邀请扫码进群，下载客户端，增加客户锁定，每位收银员社群拉新人数不少于XX人/天，客户端装机量不少于XX次/月。
· 推荐购买收银台前摆放的小商品，每月销售额不低于XX元。
· 引导并指导顾客开展自助收银，提高收银效率，自助收银比例达到XX%；
市场部特别强调，新冠疫情冲击线下零售，线上下单、小区自提逐渐成为消费习惯，而且集团公司大力提倡私域流量，收银岗位与客户面对面接触时间长，特别适合将线下客流转到线上，因此考核指标必须增加第一条。
（收银员内心OS：拿着3千的钱，操着3万的心？想得真美！）
除此之外，还有什么？
客户代表也站了起来，提了一些诉求：
· 高峰时段，加快收银速度，减少排队时间；
· 帮助顾客快速处理商品条码识别不了、价格存在争议、扫码支付异常等问题；
· 优先扫描大件的、能承压的商品，方便顾客装袋，或者能够主动帮顾客装袋；
· 为老年人提供力所能及的帮助；
……
（收银员内心OS：告辞告辞，您另请高明吧……）
怎么才能让收银员愿意做好这些，属于激励问题，我们按下不表；
组织需要请收银员做好什么，属于绩效问题，我们不能将二者混为一谈。
岗位分析，是绩效管理的基础。
首先，是要分析Why。
我们为什么要设置这个岗位？某个岗位肯定不是先天就存在的，而是随着业务规模扩大，业务类型逐渐复杂，分工日益专业精细，才逐渐出现的。Why就是在回答，其他哪些岗位，出于什么原因，需求我们提供协作？具体需求我们提供什么协作？
比如HR这个岗位，就是因为有了员工招聘、人事档案管理、入离职手续办理等需求，而且需求量越来越大，所以单独设置一个岗位，聘请专人负责，能够提升整体效率。
之所以设置某个岗位，是因为出于组织协作需求：
· 要么是在“量”的层面，自己忙不过来，或自己干不划算；
· 要么是在“质”的层面，自己做不了，或自己做不好；
总而言之，交给别人，强于自己来干。
就像上面那个收银岗位一样，有的是老板需求、有的是同事需求、有的是客户需求……这些各个方面提出的、不同情境下的具体需求，就是这个岗位存在的价值。
因此，我们需求有意识地、系统性地收集这些需求，可能就隐藏在上级的指令、同事的诉求和建议、客户的问题、吐槽和投诉里；
这些五花八门的需求，如果是“颗粒度较粗”的概述，且内容相对固定不变，我们通常称为岗位职责，如果是“颗粒度较细”的描述，并具体地、动态地改变，我们通常称为绩效目标，二者本质上都是一回事，都是“协作需求”，只不过颗粒度上存在差异。
这些五花八门的需求，对于业务重点、个人情况来说，其中少数几条是关键的，可以作为当前重点，我们需求做出判断、有所取舍，聚焦关键，重点突破。
这些五花八门的需求，有的能够直接考核、验收结果，有的只能在过程中观察、反馈行为，有的能够量化，有的不好量化，我们同样需要区别对待。
绩效应该是这么来的。
其次，是要分析What。
我们希望这个岗位要交付的具体结果是什么？以收银岗位“邀请扫码进群，下载客户端”这一职责为例，可以考核结果，也可以量化指标，但是指标具体应该怎么定呢？这是最让人头疼的问题。
111年前，泰勒在《科学管理原理》一书中，说企业主通常是怎么给工人定工作量的呢？是根据自身经验、拍脑袋定的。啥意思呢？就是上级主管觉得，指标这么定，应该差不多。
今天，许多绩效指标仍旧如此，要么是在原有指标基础上，乘上老板想要的增长率，要么是上级主管觉得大差不差。
但是，泰勒明确说了，这样不行！因为这样定出来的指标，要么高的不着边际，要么低的浪费人工，总而言之，不够“科学”。
为此，泰勒提出了“工作定额”概念，可以看作最早的绩效指标，什么意思呢？
· 在不损害工人健康、能让工人感到身心愉快，并在下班后仍然精力充沛的前提下——这可是泰勒书里的原话啊！比较来看，泰勒比起今天许多主管，还是非常人性的。
· 按照科学方法进行操作——泰勒当年聘请了几位大学生，一边拿着秒表，一边拿着记录本，不仅观察工人是如何搬运铁块的，记录下每个动作所用时间，而且依次改变变量，铁块大小、搬运方法、搬运距离……最终找到一套效率最高的方法，让“搬铁块”从经验变成科学，这也是泰勒管理思想，被称为“科学管理”的原因所在。
如果泰勒能够穿越到今天，面对收银岗位“邀请扫码进群，下载客户端”这一职责，又会怎么进行实验呢？
此外，泰勒认为，计划和执行应该分离，研究怎么高效地邀请进群、邀请扫码，是管理者的职责，收银岗位只要负责认真执行，而且只要认真执行，不用过多思考，就能完成指标；但是今天许多管理者在制定绩效指标之后，甩给下属，怎么完成，看你造化，时间一到，只管验收结果，这就是典型的推卸管理责任的行为。
· 全勤投入，能够完成多少任务——在以上两点基础上，认真工作，适当休息，不磨洋工，在工作时间内，能够完成多少任务，就是工作定额。
指标应该是这么定的。
最后，是要分析How。
这个岗位要怎么做，才能符合绩效要求？如果说泰勒开创的方法，更适用于工厂这样的“确定性工作”，那么麦克利兰进行的研究，则是更适用于各类“不确定性”工作。
上世纪70年代，美国为了提升国际影响力，选派了许多“驻外联络官”，概括而言，其职责就是通过图书宣传、新闻发言、外交文化活动等方式，宣扬美国的对外政策，打造美国的国际形象。
这些驻外联络官是怎么选拔的呢？老办法，考试。
结果却出现了典型的“高分低能”现象。这么下去，别说改善美国国际形象了，不闹国际笑话、不捅娄子，就已经谢天谢地了，所以美国外交部找到麦克利兰教授，希望他能设计一套新的选拔方法。
麦克利兰是怎么做的呢？他从现有的驻外联络官中，选择了一些人，并将他们分为两组，一组是表现最为优异的，被称作“杰出组”；另一组是一般称职人员，被称作“适用组”，然后通过行为事件访谈，了解他们工作行为、思维方式上的差异，发现哪些特质，是所有人员共有的，哪些特质只在杰出者身上表现出来，而适用者身上是没有的。
1973年，麦克利兰在《美国心理学家杂志》上发表了著名的《测量素质而非智力》，认为所谓素质，就是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，既包括行为，也包括其他特征，例如形象、气质、智力等。
这套方法，就是我们今天的“素质能力模型”，具备什么特征，在某个具体工作情境中，展现出哪些行为，更容易取得高绩效水平。
比如收银员，面相亲和、笑容甜美，就是一项重要的、非行为素质；在收银时，优先扫描大件的、能承压的商品，方便顾客装袋，或者在不忙的时候，主动帮助顾客装袋，就是一项赢得客户满意的行为素质。
我们需要优化业务流程、明确行为标准，用好这些工具，开展培训、提供辅导、做好监督，同时听取意见，不断优化。
辅导应该是这么做的。
总结一下
网友们对绩效考核的5类槽点，都是打工人的真实心声，也是管理者平常听不到的真话，我们要特别重视。
我们认为，绩效管理需以“岗位分析”为基础，分为Why、What、How三个层面：
· Why就是我们为什么要设置这个岗位？这是关于绩效的来源问题；
· What就是我们希望这个岗位要交付的具体结果是什么？这是关于指标的制定问题。
· How就是这个岗位要怎么做，才能符合绩效要求？这是关于工作的方法、辅导的开展问题。
希望以上内容对您有所帮助。
