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华为是如何定义主要矛盾和矛盾的？
01
当领导一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
企业发展过程中会遇到很多矛盾：利他与利己，扩张与控制，规模与效益，长期与短期，机会与风险，聚焦与分散，放权与监管，客户导向还是长官导向，自主开发还是合作开发，领先还是跟随，需求的共性与个性，流程的简单与复杂，规范与灵活，等等。必须要厘清这些关系，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好方向，谋定而后动。
一个主官最重要的是必须有洞察力，有清晰的工作方向，保证做正确的事和正确地做事。华为很多主官很忙，实际上大部分时间干的是不一定正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。要当好一个领导（主官），就一定要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。主要矛盾是指事物发展过程中处于支配地位和起决定作用的矛盾，它决定事物的发展方向或进程。而矛盾的主要方面指同一矛盾中处于支配地位和起主导作用的方面，它决定事物的性质或规律。要找准工作方向，保证做正确的事和正确地做事就是要抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面。主官要想清楚再干，这样可以少走很多弯路。华为公司过去有很多“草莽英雄”，提着盒子枪，还没想清楚怎么打仗，就先站起来了。如果事情没想清楚，就会浪费很多精力，不断地反复，效率低下，这种习惯也会极大地伤害公司员工的积极性。
未来的不可知性使华为公司的前进充满了风险，面对不确定性，各级主官只有抓住主要矛盾才能保证有较清晰、正确的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度，做正确的事；只有抓住矛盾的主要方面，清醒感知周围世界的变化，识别关键影响因素，不断自我批判，掌握正确的做事方法，抓住主要问题和关键因素，合理安排资源，才能将事情做好。
02
抓主要矛盾，要适当忽略细节
抓住主要矛盾，是建立对事件的宏观看法。如果这件事情也做，那件事情也做，就会想不清楚自己要做什么。要抓大放小，避免抓了芝麻，却丢了西瓜。要抓急放缓，重要又紧急的事要优先处理，不重要又不紧急的事可以先放一放。做领导不能事无巨细，什么都要管起来，要抓重点、抓关键。
有些主官的汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家可以看看解放战争，在东北战场上，国共双方上百万兵力交锋，双方统帅和高级将领是如何抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面的。
战争没有想象中那么复杂，也没有想象中那么简单。如果抓不住要领，不知道仗应该怎么打，就无法取得胜利。因为不懂，讲再多都是游戏。真正作战时，需要抓住主要矛盾，抓住主要矛盾中的主要问题，然后攻其一点，注意迂回。
在公司投资上也不能太重视细节，要有战略思维，一切为了胜利。比如攻打城市，要求打开城墙缺口，不会在乎是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，要求就是打开城墙，冲进去占领这个城市。不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道、主战场上。
各级主官抓工作一定要纲举目张。有些主官喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的100 多号人却不知道干什么。这些主官还对别人说，你看我多辛苦，他们都不干活儿。这样的主官应该回到操作岗位上去，不适合当领导。你的兵不干活儿是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
03
抓主要矛盾，要关注事物的共性
抓主要矛盾，要关注事情的共性和本质，抓住了共性就能解决主要问题。每一种东西都包含个性和共性，要加强对共性的归纳和规范，也可能处理5% 的个性化的东西甚至超过了处理95% 的共性东西的工作量，对这些个性化的东西，可以拿出来单独讨论，然后用行政文件来规范。个性化的问题也可以打包封起来，以后再打开这个包来梳理。
要不断将例行管理和例外管理区分开来，例行管理要标准化、规范化、流程化运作，领导要抓例外管理，将例外的工作通过不断地细化、规范，转变为例行管理。例外越少，运作成本越低，管理就越有效。
04
抓主要矛盾，要抓住主干流程
抓主要矛盾，要抓住主干流程。比如，人的消化系统就是主干流程，从吃饭到排便，医生检查消化系统，首先看吃了饭能否把便排出来，然后才去治胃溃疡、直肠癌。直肠癌可能几个月甚至一两年才要人的命，但便排不出来一两天就会要人命。
公司最主要的业务流程就是主干流程。产品开发，销售到回款都是华为的主干流程。仍以人为例，胃有胃的流程，肺有肺的流程，小肠有小肠流程，盲肠还有盲肠流程，但是最重要的流程是排便。外科手术之后医生会问患者放屁没有，放屁了就贯通了。所以要抓主干流程，不要抓住次要流程不放，本末倒置。次要流程即便暂时缺失，也可以用行政文件来规范运作，主干流程一定要简洁明快。主干流程快速通畅就能保证公司运作基本顺畅高效。
