俗话说“人挪活，树挪死”，从HR的角度看，人才用对了地方就是宝贵的资源，用错了地方绝对是资源的浪费。无论是培养个人的周边经验与复合型能力，还是打破组织板结破除山头与惰怠，轮岗都是一个已经被证明行之有效的好法子。可是真到了实操轮岗的时候，老板几个问题就把HR问住了：
给谁轮岗，人走了会不会影响业务？
我让张三去轮岗，往哪里轮，这期间怎么考核他，怎么给他发钱呢？
你说的都对，轮岗好处多，张三不愿意去怎么办，他上级不放人怎么办，部门不接怎么办？
咱花这么大力气培养人，培养出来会不会跑了……
可见，轮岗虽然是干部管理中的一个小问题，却是四两拨千斤，学会了又能培养人又能促进组织活力，不会应用就会无处下手。为了帮大家掌握轮岗的操作要点扬长避短，我们将用两篇文章详细讲述，今天先了解轮岗的全貌，下次再讲轮岗的全过程。
01
为什么要轮岗
轮岗主要是解决干部的能力培养、协同配合问题，强化组织权威和把控人治风险的需要。好处大家都知道，我们简要总结下。
1、培养干部的需要：企业需要的是“T”字型通才
专家可以是专才，干部必须是通才，否则就会陷入“专业陷阱”，这种现象常见于直线职能制组织中。全局的视野、多专业融合的思维、不同业务和机构的协同、甚至全产业链的驾驭能力，都需要干部有跨界的经历。无论是跨部门、跨业务、跨区域的，后文轮岗类型中细讲。
2、强化组织权威的手段：党指挥枪而不是枪指挥党
中小企业里很常见，部分明星业务员手握核心资源功高盖主权倾一时，甚至拉帮结派山头林立，这个时候是组织利益更重要还是个人利益？建立组织能力而不是只依靠个人能力就要实行党指挥枪，明星员工业绩好可以发钱但权力过大不行。服从组织安排强化组织权威，把个人能力变成组织能力，个人资源变成组织资源，轮岗是一种方式。
3、激发人才和组织活力的需要：舒适区呆久了就会不思进取
有研究表明，再优秀的企业家都存在“企业家悖论”，在同一职位最多11年就会激情褪去创新乏力。员工更是如此，流动起来才能激发创造力和创新。
4、防控风险的需要：组织核心资源不能放到同一个篮子里
人治和法制有时候很难区分开，组织稀缺资源在同一个人手里掌握久了就可能变成个人资源。比如负责大客户的客户经理、负责核心门店的店长、现金牛业务的负责人等等，防止可能的寻租以及损公肥私等行为的其中一种方式是轮岗。
02
给谁轮岗
基于前述轮岗的目的，有一类是建议轮岗类，包括后备干部与现任干部、高风险岗位；有一类是自愿选择类，给予同一岗位连续任职时间较长但仍未提拔的员工以轮岗机会。员工自愿申请，经接受部门与所在部门同意可实行有序轮岗。第二类相对简单，此处重点讲建议轮岗类：
1、后备干部：有梯队才能后继有人
进入各级后备池的干部具备条件者最好安排轮岗，目的是加速后备干部角色转变与向上履职能力提升。轮岗有成本，所以机会优先向优秀后备倾斜，比如绩效最好的一小撮后备。
2、现任干部：同一岗位设最长任职年限防止惰怠
一般约定同一岗位最长任职时间不超过一定期限，中层建议最长为6年，即2个任期，高层建议最长为9年，即3个任期。为防止流程僵化与创新停滞、本位主义滋生，达到最长任期仍未提未降者安排轮岗。
3、高风险岗位：核心资源要掌握在组织手里
对较高风险岗位实行定期轮岗以强化风险控制，主要包括审计、投资、成熟业务、成熟地区市场与客户负责人等岗位。
03
轮岗怎么不影响业务
老板最担心的就是业绩，希望管理为业务服务。为控制轮岗可能带来的业绩下滑等风险，可从以下几个方面入手：
1、做好工作手册把好交接关
所有轮岗对象，不论是建议轮岗类的，还是自愿轮岗类的，轮岗之前必须开发完成本岗位工作手册并经上级确认，工作手册应包含职责、流程、关键技能、利益干系人等。轮岗之后对于接替者要有半年甚至更长时间的辅助责任，遇到问题要帮着解决。
2、控制总量精选对象
同一年度内，控制轮岗人员在全员中的比例，控制在干部队伍中的比例。轮岗有好处，但确实有成本，控制总量后就会倒逼HR自己去找那些最需要轮岗的、最能产出价值的人员。一般有效管理幅度是8-10人左右（还得根据行业和企业实际情况看），也就是说最多同时轮岗的比例得在20%以下。
以上只是个大范围，最主要是后备干部轮岗数量受“出口”影响，干部的坑是有限的，无非新业务的机会、并购收购企业的机会、现有岗位“下人”腾出来的，大致盘一盘就知道多少出口，反推就知道后备要培养多少了。少了就按1：1来培养，多了就可以1：1.5甚至1：2，但供大于需就会造成资源浪费，可能会替他人做嫁衣。
3、轮下不轮上，反之亦然
管理团队的最理想组阁状态是价值观一致、能力和专业互补、角色搭配。从保持管理团队的稳定性来看，正职一般不轮岗，除非有接替者。副职轮岗一般不超过领导班子的三分之一。如果是正副职搭配，那么在保障业务稳定的情况下只轮一方。
04
轮岗都有哪些方式方法
前文说了轮岗的几个目的，以始为终，方法也是为目的服务的。从培养人、激发组织活力控制风险的目的出发有以下几种方式。
1、部门内轮岗
部门内轮岗是指在同一单位、同一部门内不同业务条线、不同职能模块之间的轮岗。部门内轮岗管理难度与成本较低，主要适用于中低层后备、风险类岗位人员轮岗。
中低层后备干部部门内轮岗时间一般为六个月到一年之间，风险类岗位员工部门内轮岗一般为一年时间。
2、跨部门轮岗
如果是业务单一的企业，跨部门就等于跨专业。如果是业务多元的集团化企业，跨部门有可能还是同专业。总之，跨部门同专业难度小，跨部门跨专业难度大，但都可以起到激活人才、激活组织的作用。
3、跨体系轮岗
体系就是单一价值链的企业的价值环节，比如研产销就是不同体系。跨体系能够有意识地培养干部在价值链环节之间、主辅价值链之间的协同配合，加强内部横向交流沟通，增进凝聚力。文字比较晦涩，我们看下华为的例子：
1) 研发要懂客户需求，所以要去销售轮岗；
2) 销售要懂产品性能，所以要去生产体系和开发体系轮岗；
3) 职能要懂业务痛点，所以要去业务体系（研产销等主价值链环节部门）轮岗；
4) 专家要懂一线问题，理论结合实践，所以要去一线轮岗……
跨体系轮岗管理难度与成本较高，主要适用于中层及以上层级后备、中层及以上层级达到最高任期现任干部两类人员。轮岗时间视具体需要而定。
4、跨地域轮岗
跨区域经营的企业来说，无论是国内跨地区，还是国际化经营。经常有两个棘手的问题：一是、大家都喜欢待在大本营，不愿意去外地远离家乡亲人小伙伴；二是、区域之间发展不同步，有好有坏，怎么跨区域交流互鉴，将成熟地区的经营管理经验带入发展中地区，推动不同地区业务均衡发展是个难题。
怎么办呢，共产党有个好做法可以借鉴：
1) 优先安排发展中区域任职时间长、短期内又晋升难的干部到成熟地区轮岗，在激励他的同时给他机会“取经”；
2) 成熟地区干部晋升时优先安排到发展中区域任职，职位晋升的同时赋予其挑战性任务、历练其创业能力。顺便还能帮扶开发下这些区域的潜力。
5、跨法人单位
集团企业下属诸多分子公司时，派人去轮岗也是派人去履行股东权力，输出集团成功管理模式，当然也可以防止失控与离散风险，增强下属企业和集团的凝聚力。派谁去呢？建议以老带新，中高层到期现任干部去当高管把方向，中层后备干部去参与经营管理历练加融合。
当然，轮岗方式要和轮岗对象匹配起来，具体情况具体分析，见下表：
05
轮岗前要干好四件事
轮岗事小，但要扬长避短还得系统思考，轮岗之前首先应在系统思考基础上制定周祥的轮岗计划，其次做好沟通、交接与培训。
（一）制定轮岗计划
1、确定轮岗对象
轮岗对象一般包括后备干部、现任到期干部、高风险类岗位。但这3个群体范围仍然很广泛，具体让谁去轮岗呢？可以上下结合来确定：
从下往上提：年初，HR部门发布轮岗申报通知，各级干部员工可根据自身职业发展规划向所在单位提出申请，由各单位根据自愿申请情况、干部培养需要填报轮岗申请表。为什么把权限交给各级干部，一方面他们要用人理应对人才有培养义务；另一方面，轮岗更多还是看组织需要，而非个人需要，因此各级干部来把关是否放下属去轮岗。
从上往下定：人才盘点会议是管理规范的企业年度重点会议，会议会明确各级干部胜任情况及下一步培养计划。HR可借助人才盘点会，或干部盘点明确出需要轮岗的后备干部、达到最大任期干部、风险类岗位轮岗名单并进一步核实。达到最大任期和风险类岗位原则上是必须轮岗的，但后备干部是“缺什么补什么”，要优秀有潜力的，并且缺乏多专业经验的再安排轮岗。
2、确定轮入岗位
在前一篇文章的5种轮岗方式基础上，后备干部轮入岗位一般为副职、助理等非正职管理岗位，既能锻炼跨界管理经验又不影响正常业务开展。现任干部、风险类岗位一般都是同级或晋级调动。
3、沟通确定轮岗计划
自下而上和自上而下确定的轮岗对象及轮岗安排还要与本人、轮出及轮入单位进行沟通，吸纳合理意见，解决现实障碍后才能形成实施计划。轮岗实施计划也应当按权限进行审批。
（二）轮岗前沟通
为确保达到轮岗目的，轮岗前由HR组织分层沟通谈话，按干部管理权限上级与下级沟通，HR负责风险类岗位员工谈话，谈话包括以下内容，规范起见最好记录存档：
1、轮岗者职业生涯规划情况；
2、重点沟通轮岗计划，包括目的、轮入岗位工作职责及要求、轮岗周期、考核与激励、轮岗后发展等；
3、工作的顺利交接与过渡安排。如本岗位工作处于繁忙时点，HR可协调顺延轮岗计划，或采取并行工作，即前任者与现任者并行工作直至过渡完成。
（三）轮岗交接
为确保工作顺利过渡，轮岗者应进行三方面工作交接：
1、物品清单；
2、文件清单，现有工作相关文件的整理与移交；
3、工作进展，重点包括项目或其他工作进展、分工、目标及相关干系人等。
（四）轮岗前培训
轮入部门对应轮岗人员进行岗前培训，确保轮岗人员尽快融入并掌握工作职责，此外轮入岗位前任者、上级应给予及时辅助与指导，确保工作顺利过渡。
06
轮岗中要干好三件事
轮岗期于后备干部而言最主要的目标是提升能力长本事，于现任到期干部及高风险岗位而言还是要人岗匹配干出业绩才行。因此对后两者而言轮岗期相当于任期期，绩效考核按照现行干部、员工考核体系执行即可，主要看结果。对于后备干部而言考虑到特殊性，考核、薪酬及培养应针对性设计。
（一）轮岗期考核
轮岗期考核目标采取轮入岗位绩效目标，为平衡业绩发展与人才培养双重目的，轮岗人员绩效考核中增加胜任力维度：
如轮岗期为1年及以上，绩效考核结果为轮入岗位绩效。如轮岗期小于1年，年度绩效结果根据轮出、轮入岗位考核结果分段计算。
绩效结果=轮出岗位绩效结果*任职月数/12+轮入岗位绩效结果*任职月数/12
（二）轮岗期薪酬
根据轮岗类型及方式确定轮岗期间薪酬标准:
不知大家是否还记得老板的其中一个问题，接收部门不愿意怎么办？究其原因，不愿意的重要原因就是轮岗的人来了不一定创造业绩，但却要占部门薪酬总额。有两种方式可以解决：
1、分是谁的人，由人事关系所在部门承担薪酬总额；
2、由集团总部承担，也就是在轮入单位的薪酬之外，不占额度。
此外，轮岗结束后回原岗位工作的，薪酬待遇按轮岗前薪酬标准执行；轮岗后另外安排新岗位工作的，按新岗位待遇执行。
（三）轮岗期培养
轮岗本身就是一个培养方式，在此期间只要解决有师傅引进门、本人有压力的问题即可。
1、轮岗引导人机制
轮岗期由直接上级担任引导人，组织岗前培训，帮助融入环境、工作辅导、角色转变等培养事项。引导人负有轮岗者能力提升与业绩稳定职责。有HR可能会说要是人家不干你也没办法呀，没关系，用机制解决即可，比如华为和阿里如果没有培养出来合格的2个以上继任者，干部是不能提拔晋升的。
2、轮岗述职机制
怎么让轮岗者本人有自觉提升的压力、珍惜轮岗机会呢？HR可以要求除了高风险岗位轮岗外，干部必须深入学习掌握多领域知识技能，及时总结提升，于年度形成轮岗总结，纳入述职内容：
所轮岗岗位能力要求及掌握程度；
以跨部门、跨专业、跨区域的视角提出原岗位工作创新与改进措施；
以全局视野提出强化企业内部整体协同融合的机制与措施。
07
轮岗后要干好两件事
轮岗后就是回答“培养出来的人跑了怎么办”的问题，主要涉及后备干部，现任到期干部和高风险类轮岗一般横向平级调动即可。一来要客观评价轮岗是否确实提升能力了；二来要解决优秀人才的出口问题；三就是反向思考倒推总量控制，如果企业发展速度慢，没有更多的新机会，原有岗位“下人”比例又比较小，也就是出口很少的话，轮岗培养人才的总量也应当严格控制下，否则就会真的替他人做嫁衣。
（一）评判轮岗者能力
HR应对轮岗者进行全过程跟踪及关键事项存档，包括轮岗计划、轮岗谈话、轮岗过程绩效考核、述职评价及薪酬标准等。轮岗期间绩效考核结果优秀者在职级调整、职位晋升中享受优先资格。
（二）可能的几种任用方式
现任干部、风险类岗位员工完成轮岗后回到原岗位或者横向调动即可。重点是后备干部要在评判能力的基础上妥善安排，一般有以下几种方式：
1、参与选聘、竞聘等重新选择职位；
2、经委任后确定职位；
3、暂时没有职位的可进入上一层后备池，但不宜“备而不用”太久。
虽然任用是最后一步了，但其实思考和筹划的时候是前置的，也就是说HR心里先有一张职位空缺地图，什么级别、多少数量、什么要求，然后根据这个需求再去实施培养及轮岗安排。如果不以始为终蒙着头先培养，那人力部门就真的沦为企业的“成本中心”了，成为老板心中只会花钱不会赚钱的赔钱部门了……思之慎之。
08
轮岗的一些保障措施
最后还有一个小问题就是轮岗意愿，我们分别想想对策：
1、个人不愿意轮岗怎么办，建议把轮岗的要求加入职务晋升的任职资格当中，比如晋升中层必须有一年以上跨部门或跨体系经验；
2、部门不愿意接收怎么办，那就是减少人家的担心，轮岗的人给安排到副职、助理等不占正式编制的岗位上，薪酬从原单位或总部列支；
3、原部门不放人怎么办，那就是通过机制约束现任负责人，比如借鉴华为的方式，如果不能培养出成熟的继任者，本人不能晋升。
正如很多管理工具一样，本身是为了特定的目的服务的。掌握工具背后的原理灵活应用，不唯工具论、不唯方法论，或许是HR们从办事人员向真正的管理人员进阶的一个关卡。
