《艾瑞咨询2021年中国企业培训行业研究》报告指出，企业员工通过培训所学内容，大约只有10%-20%被应用到工作中。
很多企业的培训需求都是“大而全”，实际的资源根本不可能满足。
怎么破？
一份与业务贴合度高，能带来成果转化的培训计划，需要HR做到两点：
第一，HR要建立最小全局认识的能力。
在企业战略目标下，最核心的点是什么？
在这个核心目标 下，哪些是关键岗位？
在这个岗位上的人才，最缺的是哪一项能力？
第二，培训不是阳光普照，而是关键情境。
关键情境可以让员工在最短的时间内，得到可以评估到的成绩。
找到撬动业绩增长的强情境，是花小钱办大事的关键。
培训两大误区
做培训离不开培训需求，需求从何而来？
误区1：广撒网，发问卷调研
最常见的培训需求调研就是发问卷：
“您认为以下哪些课程对工作有帮助？（可多选）”
“您或您的团队最希望提升哪项技能？”
“还有哪些请补充回答”
或者开会的时候提一句，找业务领导了解一下，业务部门有什么需要，HR尽量配合！
一切以业务部门需求为前提的培训，让HR沦为“课程采购部门”。
误区2：闭门开会，冥思苦想
如果说误区1是一切以业务部门需求为重，那误区2就是一切以培训部门的认知为准。
那就是：从头到尾，HR自己闷头想。
闷头想，自己干，一切以培训部门认知为前提的培训，极易陷入“培训脱离业务”。
导致上面两种误区的原因，就是没有认清企业培训的本质。
认清培训工作的本质
▲重点1
为企业：培训的目标不是满足个人学习需求，而是为企业培育人才。
广发问卷收集上来的需求，更多属于个人学习需求，这些个人学习需求，不一定与企业现在的业务发展相匹配。
▲重点2
高绩效：培训不是一项工作内容，而是企业业务提升的抓手。
自己干，闷头想出来的培训需求，极易脱离业务，因为HR毕竟不在一线，对业务面临的困难和挑战，体感是不如业务部门的。
避免沦为“课程采购部门”，摘掉“培训脱离业务”的帽子，需要HR们从根本认识到企业培训的本质，把培训从“支持性”的配合工作，升级到“咨询性”的主导工作。
HR是战略翻译家，是企业内部的咨询顾问，通过自己的人才培养方面的专业性，将企业的发展战略，业务的工作目标，员工的学习需求，翻译成“培训需求”
在公司里，HR的身份是人才培养专家。
▲第一步：企业最想解决的问题
从高层战略落地到培训计划的过程，就是聚焦战略，拆解目标的过程
老板说要建立数字化转型人才培养训练计划！
嗯... ...
人才培养是一项系统化工程，人才盘点，能力模型，测评体系，绩效管理等等工作已经排满，从哪开始培训？
此时，一种常见的现象出现在职场培训中，就是“雨露均沾”，“阳光普照”，采购一套从入门到精通的数字化技能课程，像发福利一样发账户，把完课率算进阶段考核里完事，至于学的怎么样？能否产出高绩效？往往无法评估，而培训后员工没有变化，业务领导看不到HR的价值，也不会重视HR的工作。
这种一刀切的做法无异于削足适履，培训需求的第一步就是要翻译公司的战略，拆解业务目标，明确企业目前最想解决的问题是什么。
如果企业最想解决基层绩效低，就要培养他们拿结果的能力；
如果企业需要发展中层领导力，就要培养他们承上启下，战略落地的能力；
聚焦企业最想解决的问题，是在聚焦培训需求，定位培训人群。
▲第二步：梳理与问题相关的关键工作情境
如果说上一步要HR懂公司，这一步要HR懂业务，举个例子，几乎所有公司都要组织新员工培训，如果培训对新员工不起什么作用，员工来学习，反而耽误了工作进度，业务主管就会觉得你做的事情与他没有关系，与业务部门没有关系，或者无法满足业务的需求。
所以HR要懂业务，懂业务才能梳理出工作中的关键情境，什么是关键情境？
客服坐在电脑前不是情境，客户愤怒投诉下如何回应才是关键情境。
销售拜访客户不是情境，客户问了销售不知道的专业问题，如何应该才是关键情境。
聚焦企业目前想结果的问题，这个问题之下的关键情境是什么？回答这个问题将大大增加培训效果转化。
▲第三步：确认对最终学习效果的目标期待
所有管理动作的开端都是从目标开始的，定目标，追过程，拿结果。培训也是一样。
培训的目标是为企业，培育能够产生高绩效的人才。衡量最终学习的目标，不是为了取悦员工，所以“满意度”不能作为唯一的目标。
企业培训不谈好坏，只面对事实解决问题，问题有没有解决，用数据和绩效说话；
管理对目标的期待，就是确保培训计划以结果为导向，防止与业务脱钩。
以结果为导向的培训计划
培训工作最忌讳的是培训后没有办法评估结果，在培训计划阶段，就要以始为终，将如何评估培训的结果数据化，绩效化。
在培训计划制作过程中可以使用一句话大法：
用一句话说清楚一场培训的最终目标是什么？衡量的标准是什么？
如果发现目标很多，很分散，说明培训方向过多，尝试再次聚焦。用一句话说清楚培训的目标和衡量的标准，也有助于受训者明白本次培训最重要的是什么，减少疑惑与不安的情绪。
在海尔在早期发展时，张瑞敏直截了当告诉员工：不能在车间随地大小便
在今天看来，这个要求都让人不好意思说，甚至觉得不需要说明，但就是这样清晰，明确的一句话，让员工有清晰的认知，有效解决当时车间的突出的管理问题。
现在公司发展和业务需要多复杂，一句话说不清楚？目标模糊，无从下手？，试试穿越大法：
从未来的场景往回退，比如一场培训结束后，业绩有增长，员工有成长，老板很满意，是因为做对了哪些？以此往回推，进一步聚焦培训目标。
其实，穿越大法也是为了将培训目标，业务目标相融合，比如，穿越到新员工培训结束后，该批员工转正率较上期提高了20%，培训中做对了哪些环节可以让转正率有效提高？是对公司企业文化的沉浸式体验？部门前辈的现身说法？分组PK带来的竞争体验？
结语
从前慢，
车，马，邮件都慢
尤其是传统行业，模式和业务变化不大，一些通用的技能和领导力培训，即便与业务不挂钩，企业也能照样发展，培训对企业的发展影响不会太大。
现在飞，
一切都飞快的变化，
技术的迭代让企业经营环境变化越来越快，企业主动求变，被动转型，都需要人才，尤其是比拼人才适应岗位的速度。
培训直接关系到企业的生存发展。
如果培训走过场，没效果，损失的不仅仅是培训预算，更是企业的发展时机，HR的职业生涯。
HR不是一个行政部门，而是业务伙伴。
培训计划不是一项配合工作，而是绩效增长抓手。
