唯物辩证法有云：要用联系的、发展的观点看问题。
绩效考核也是一样。但由于绩效考核的复杂性，很多HR在设计过程中未必能将后续应用全盘考虑到位，因而常常是绩效考核做了，结果也出了，却只是被用于打分扣钱，实际能应用的范围十分狭窄。
所以要想发挥绩效考核效果的最大化，还是要将其与人力资源管理决策挂钩，将应用场景、应用范围等方面考虑在内，贯穿始终。
今天就来具体说一说，有了绩效考核结果，具体要应用在哪些方面。

01建立和谐、稳定的员工关系

与利益不挂钩的考核是没有意义的，因此绩效考核最重要的作用之一就是能够实现公平公正的利益分配，建立和谐、稳定的员工关系。
但传统的考核是单向的，管理者显得高高在上，给员工的体验并不好，不仅留下了“绩效＝变相扣钱”的刻板印象，也加剧了人企关系的紧张。
因而现在更倾向于双向的绩效考核，用考核建立一种连带负责关系，让管理者和员工之间成为绩效伙伴的关系。
当员工的绩效直接与管理者相关联，那么也会反向促进管理者主动帮助员工提高能力、改善绩效。

02引导员工工作方向

某公司高薪聘请了一位经理，入职仅几个月，就将一产品的市场份额扩大了两倍，但最后公司并没有选择留下这位经理，原因就在于他所做的和企业总的发展战略并不相符。
所以对于企业来讲，人才如果不能“为我所用”，能力再强也是没有用的。
因此绩效考核的作用之一就是引导员工的个人目标、工作目标都能和组织目标一致，实现目标确认，以考核项目影响员工行为，减少无用功，促进企业和员工共同成长。
因此不管是调整绩效考核方案，还是对于员工、管理者的工作来讲，始终要明晰组织的目标是什么？为了实现目标应该做到哪些工作？

03随时掌握员工动态

员工的工作能力和态度不是一成不变的，因此需要时常关注员工动态，并做正向积极引导。
如果靠情感联系、日常行为、自我感觉等方法去感知员工动态一般会容易产生疏漏，因此绩效考核也是分析和掌握员工动态的工具之一。
如果某位员工绩效下降，通过他的考核指标就可以有方向的去了解绩效下降原因。
如果是能力问题，可以帮助他改善知识和技能，进而改善绩效；如果是客观原因，比如岗位特殊性、外部环境变化、指标设计不合理等，可以有针对性的调整绩效考核方案。

04作为开发培训课程的依据

正如我们上一点所说，当通过绩效考核结果发现了员工能力不足或心态不稳之后，就需要做出相应的解决方案，培训就是解决问题的手段之一，管理者根据员工绩效考核结果及相关记录，发现员工与岗位标准的差距，进行培训需求分析，进而判断是否需要培训，确立培训的目标，如此有方向的做培训才能确保培训对绩效改善有效果。

05员工职位变动的依据

绩效考核结果是决定员工晋升、调动甚至辞退的重要依据。
例如在华为，绩效政策是与公司的末位淘汰制直接挂钩的。
考核将员工分为ABC三个档次，按照固定的比例进行分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下5%的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。
而且，连续几个月都被评为C档或者末档的员工将面临降级或者淘汰。

06作为招聘依据

因为通过绩效考核，基本已经形成较合理的量化指标，对招聘工作也有一定的指导意义。
因此绩效考核结果可以作为人才选拔的参考依据，通过数据对比，检验候选者与岗位的匹配度，避免用人过程中出现的主观性和盲目性。
总而言之，绩效考核作为企业管理的重要手段，如果在实施过程中只被用做考核员工的常规工具，那么就属于大材小用，既不能成为自己职业生涯的亮点成绩，给企业贡献的价值也非常局限。
因此对于绩效考核，从设计到实施，都要注重它的扩展应用，以联系的观点将绩效考核结果应用在工作的方方面面，为绩效考核取得更好的结果打下坚实基础。