1.  不确定性时代，资源是变量，资源包括人、财、物、信息等。其中人是最大的变量。

2.  老板对自己的家底儿（资源）最清楚，可能没有叫组织能力建设这个名词，也没有叫组织变革这个名词，却每天都在做组织变革的事情，不要总觉得老板不懂。

3.  人，这个资源（或者叫资本），我们牵牛鼻子，抓关键，那末就要求我们抓干部与核心人才的管理，背后是领导力、任职资格体系，可能还包括企业文化。

4.  财和物，这些个资源，可能要求我们提高管理会计的能力。对于HR来说，也要会看管理会计报表，这在我们（HR）做经营分析，尤其是绩效目标体系的时候需要特别关注的。

5.  信息，这个资源非常重要，信息是一种权力。对于做HR的朋友来说，你得有可靠的信息情报来源，不论是企业内的还是兄弟公司的信息。这就要求我们要多下现场，多连接。少在办公室吹空调，打嘴炮。同时，我们获得到的信息，你得可视化，让业务的人理解，要有个兼容，你搞得很辛苦做出来的信息分析，甚至还有洞察，但是人家理解不了，作用也不大。

6.  人、财物、信息都是多变的，不确定性的，在不确定性中去追求确定性，是我们每一个经营与管理的朋友的家常便饭，有个词儿叫“新常态”。

7.  到处都是不确定性，这个是大的背景。在这个大的背景下，我们说组织能力，或者叫组织力(power)，到底什么是组织能力，什么是组织效能，莫衷一是。这也是不确定性。

8.  个人认为组织能力是「设计导向」的，强调组织中人的能动性，去主动创造，主动出击，主动攻坚。在哪个战场上去发挥能动性，这就需要看企业所处的阶段，以及企业的资源情况，去调试人、业务与组织的组合关系，从这个角度来说，组织能力建设（或）本质上就是企业内生产关系的再造。

9.  个人认为组织效能是「结果导向」的，强调组织进行一系列“生产关系再造”得有东西去表征出来，比如说数据。这就是我们说的组织评价的指标体系，它得表征出来，看得见，让数字来说话，让图表来说话。

10.  组织能力也好，组织效能也好，到头来、究竟还是要服务业务与经营，不是搞功能建设，不是给组织能力，组织效能砌墙，盖高楼，而是任老板说的冲上上甘岭，是对齐经营目标的。

11.  我们HR、OD同仁的价值何在呢？如果我们不去做功能建设，很多朋友是没有了方向的。需要重申和强调的是：人是最大的变量，人才是资产（而不是单纯的成本），人力的价值或在于撬动人才价值的杠杆，是知识经济时代的非常显著的特征。

12.  个人有个公式供大家参考交流。 「投资回报 × 人才价值溢出」，追求投资回报，追求人才价值的溢出。从财务角度来说，追求投资回报（总资产的报酬率），就是追求效益（净利润率）与效率（总资产周转率）；从人力角度来说，追求人才价值溢出，（或）就是追求人给企业创造的价值最大化，可以是人效，也可以是人才附加值，也可以是别的。这里，我们举个我们常看到的事实：许多大学的学科实力其实就是一两个学科带头人搞起来的，许多企业的科研实力很多时候一开始也是一两个技术大拿搞起来的，这里也可以算是人才附加值。

13.  然而，经营与组织能力建设之间的关联关系，是一个比较重要又非常难的东西。可不可以有另外一种思路？比如，我们就不必非要去探寻二者之间的关联，绕开它，另辟一条路。我也不知道，只是目前我并未看到经营与组织能力建设之间的强关联做得比较好的，更多的是“为赋新词强说愁”。

14.  比如，我们或可以从资源能力的前置、专业能力的廓清和推动能力的做功上去解决我们遇到的问题。

15.  资源能力的前置。人的前置，备多少人，梯队建设、继任者、内部人才市场......等等；财与物的前置，投融资，股权激励还是中长期激励等等；信息的前置，建立与优化基础的报表系统，提前布局数字化等等。

16.  专业能力的廓清。此处我们探讨的是组织领域，廓清不是为了“建土围子”，不是走向封闭，而是聚焦共识，大家在一个频道上对话。基于我个人的理解，一个人搞组织管理，组织诊断、组织设计、组织运营的三个基本面有没有了解，有没有逻辑，有没有实际的业务场景可以应用和实证，是重要的。很多其实是一孔之见，单凭自身经验下论断，人的生命是有限的，人的经验也是有限的，你用什么超越经验主义呢？这也是专业能力的体现。

17.  推动能力的做功。说一千道一万，推动能力是搞组织能力建设的核心。说得天花乱坠，推动不了等于0，以往的金光闪闪的成功经验搁在当下的情境推动不了也是等于0。“你知道”和“你能推动”的鸿沟比我们想象中要大的多的多。

18.  推动能力，或是两类。一个是“诗内”，就是我们说的管理干预。比如搞情报信息系统，如内部外力量推动方案发生、实施等等，这里面或许有个关键词是“能力边界”，管理干预是有能力边界的。

19.  一个更重要的推动能力是“诗外”，也就是我们说的“功夫在诗外”。值得一提的是，诗外不是鼓励我们不务正业，投机取巧，是建立在自身专业技术过硬，且给业务带去价值的基础上的，是将连接能力挥发出来。

20.  做组织工作，与谁同行比要去的远方更重要。我们一起去寻找、连接，去缩小管理与业务之间的缺口，或许我们不提倡动不动就惊天动地的大搞组织变革，而是踏踏实实地去缩小一个个小缺口，积小胜为大胜，比较紧要。

21.  关于专业与融合开放的问题。我援引此前跟大家汇报交流的两段话。「现今，弥漫着两种倾向：一是专业精进，二是要懂业务。其实，专业什么时候都是母港，懂业务似出港游弋。趴在母港一动不动，等待你的将会是珍珠港事件，而疲于游弋不返母港，终难行久远，应做如是观」。「专业射程是用来测量（组织）领域面积的，融合的口径宽度即是进攻的强度」。进攻型的HR、进攻型的OD，进攻的是价值，价值导向，而非单纯的工具导向。

22.  不要只做工具人，要做能解决问题，能推动工作的有价值的人。先搞起来，你就干掉了80%的竞争者。