不能测量就不能管理，如何做好流程能力评估？（内附组织测量问卷！）

2022-05-26 11:50

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先简单回顾前四篇文章的核心观点。

#	文章	核心观点
1	组织的本质The Nature of Institution	组织是沉淀在脑内化于心的员工和员工之间的联接。形象地说，组织是张“互联网”，不过节点不是电脑而是人脑，联接人脑的不是网线，而是权力、流程和情感
2	组织能力The Nature of Organizational Competence	组织能力是组织在理解利益相关者需求并为之创造价值的过程中积累起来的知识、规则、工具和惯习的总和，是组织结构、业务流程和数字技术之耦合
3	组织动力The Nature of Organizational Dynamics	组织动力是员工在互动中沉淀下来且不断更新的服从和服务于组织目标的能量与动机的总和，由“组织动力铁三角”决定——经济视角的产权界定与收益分配、政治视角的股权结构与权力分配、文化视角的事业意义与企业家精神，对企业发展有着奠基性和决定性的作用。
4	组织成功方程式The Quotation of Oganization Success

上篇文章将成长总结为方向、能力和动力三大因素之乘积，参见上表。本文探讨如何用“组织成功方式”推进企业的可持续发展。

他山之石：西医发展的启示
很多人提及医学，两个印象，即西医和中医的对立，和西医才是科学。事实上，医学是科学和艺术的结合。在很长时间里，具体说是在1816年听诊器发明之前，中医无论是理论体系还是医疗效果都远胜于西医。自听诊器问世之后，西医从此走上科学为基之路，而中医却还停留在玄学加艺术的范畴，到现在都没有突破。如果扁鹊、华佗和孙思邈等不是传说，相信没有一个中医大夫敢说自己水平在他们之上；而西医即使是今天水平很一般的医生，在借助仪器之后其水平都远胜雷内克（听诊器发明者）和希波克拉底（西方医学奠基人，被尊称为“医学之父”，古希腊人，公元前460年——前370年）。
组织也是一样。当我们把员工和厂房等资本从企业抽离出去之后，剩下的就是组织。借用文化研究领域中的观点，财务资本、品牌资本和人力资本，是企业“有什么”，把“有什么”抽离后剩下的就是企业“是什么”。在这一点上，企业和人可以类比，人有名声、财产和家庭，但这些皆为身外的附属之物。企业也一样，虽然从法理上有财务资本的所有权，以及按合同与社会良俗拥有人力资本在一定时间之内的使用权，但这些都不是企业本身。组织由两个要素组成：一是内化在人脑之中的联结，该联结在马克思·韦伯那是“意义之网”，在《人类简史》作者赫拉利那叫“虚构现象(imagined reality)”；二是固化在信息空间的数字化平台——在具备自学习能力后固化即进化。这两个要素，前者侧重生产关系，后者侧重生产力；前者是企业家及其核心团队思想的“文化”，后者则是企业家及其核心团队思想的“物化”——亦即在信息空间中的数字孪生。不管是人类社会空间中的“意义之网”，还是信息空间中的“数字孪生”，均为人造。
组织和员工的关系非常复杂，一方面作为一种看不见的力量支配和赋能员工，让员工按组织意志以职业化的人格行事；另一方面，作为节点的员工在过程中也并非完全被动，而是在和其他节点以及组织自身的互动中，反作用于并且迭代更新这张“以人脑为节点的互联网”。这就是“人机同行”共创价值的全部故事——看见得的员工固然参与了劳动过程并创造了价值，看不见的组织和员工一道参与价值创造，两者在互动过程中学习与演进。从这个角度讲，劳动不只是创造了人本身（恩格斯语），而且还创造了组织——学习型组织即发轫于此。
由于组织具有不可见、很复杂、超动态、不定形等特性，故相较战略、流程、营销、研发和供应链等领域，组织理论过去很长时间都没特大进展。以至于讲组织和组织理论，还是韦伯的科层组织、巴纳德的三要素以及葛瑞纳的生命周期等理论，对在实践中已大行其道的矩阵组织、流程型组织以及生态平台型组织，很多教科书就提了个概念，对背后的运营机制和成功逻辑涉及很少。其原因与听诊器发明前的西医相近，我们缺乏一套能测量组织并基于测量指标改进企业运营，进而提升经营业绩和竞争优势的工具。
虽有测不准原理，但是如平衡计分卡作者卡普兰所说，如不能测量，那就不能管理。如果没有一套好的测量工具来洞察和把握组织之现状；如果没有与测量指标相对应的干预机制，如果这套干预机制不能有效优化组织效能进而提升企业经营业绩与竞争优势，那么我们对组织的理解就会象中医一样，一直停留在玄学与艺术阶段而很难层累至臻。

测量什么（WHAT）：测量对象与测量指标
基于前文所谈的对组织、组织能力、组织动力的理解，结合过去20年的咨询实践，笔者提炼出的测量对象与指标参见下表。
先要说明，上表测量对象是看不见的组织，目的是从“组织成功方程式”角度找到企业存在的问题，并对症下药进行改善。所以上表中没有以下三类信息：
·企业基本信息，如成立时间、员工人数、学历构成、员工离职率等。· 企业资质与专利信息，如CMM 5级认证、发明专利以及获奖信息等。· 财务类和客户类指标，如营收、利润、市占率及客户满意度或净推荐值等。
不包括上述内容背后的原因，还是用体检比喻。医院检查人们身心相关的健康指标，通常都不太关注病人的财富与社会地位等情况——考察病人的支付能力及是否有资格进高干病房则另当别论。
1.与“成长”相关的测量指标
侧重当下的指标选了三个，即最佳整体拥有成本、最好产品或者服务、最优整体解决方案，旨在测量和友商相比企业在市场上的竞争优势。选这三个指标的原因，是在1997年出版的《市场领导者的修炼》（The Discipline of Market Leaders）一书中崔西和魏司马（Treacy&Wiersema）指出，市场领先的企业都是通过年复一年聚集客户价值优化而主导市场，他们的价值主张可归结三类，即最佳总体拥有成本、最好产品以及最优整体解决方案（和最好产品最大的不同，是产品更多侧重性能层面，而最优整体解决方案则聚焦于为客户解决某个问题），为支撑上述价值主张落地，企业须建立与之匹配的运营模式即运营卓越、产品领先和客户亲密。
侧重未来的指标就一个，即企业是否有能为企业创造竞争优势的数字化平台与生态。纳入该指标的原因有二，一是生态为未来主导商业模式，要么加入生态、要么构建生态、要么是超生态者，三者必居其一，否则大概率被边缘化；二是数字化转型是大趋势，在人工智能时代下，企业仍然沿用过往做事方式，不想办法用先进数字技术把内外智慧“算法+数据”化为数字化平台，以提升生产力并拓展企业甚至是产业边界，这样的企业就没机会成为生态的构建者。
2.与“方向”相关的测量指标
重点选了三个指标。即：· 方向认同度，考察大家是否认同公司锚定的战略方向· 目标靠谱度，考察战略目标是否经大家努力就能达成· 路径清晰度，考察战略目标达成路标与策略是否清晰
上述三个指标的关系是，目标是方向的具象化，路径指向目标，包括路标与策略。
3.与“能力”相关的测量指标
组织能力是组织结构、业务流程和数字技术三者的耦合，考虑到数字技术是一个专业性很强的职能领域，而且和流程密切相关，所以测量企业层面的组织能力时，通常把流程和数字技术合一起，统称流程数字化。
（1）组织结构
考查组织结构可从宏观、中观和微观三个层面切入。
· 宏观层面。重点考察由职责分维和权力分类界定的组织发展所处阶段，职责分维简要地说，是同一片责任田有几类不同的眼睛在看护，只有一类眼睛就是一维，依此类推，如IBM就是基于产品、地域和客户所构建的矩阵组织。权力分类简要地说，是组织靠什么驱动员工以贯彻组织意志，分为人治（朕即是法）、法制（职能驱动）、法治（流程驱动）和无为而治（数字驱动）。企业在责权矩阵上所处的位置就是组织发展所处阶段。更详细探讨参见《组织的本质》一文。
· 中观层面。重点考察企业跨部门、跨地域、非熟人之间的合作是否顺畅与高效。
· 微观层面。重点考察岗位层面的定位是否清晰、使命是否明确、权责是否清楚。
（2）流程数字化
流程数字化的评估要点可概括为“一个基础+三个角度”。一个基础是指企业流程框架，三个角度分别是流程绩效、流程能力以及流程与战略的匹配度。
一个基础。企业流程框架（EnterpriseProcess Framework）是企业例常性工作任务分层分类的集合，业界影响力比较大的流程框架有三个即APQC的PCF、IBM的EPF和电信行业的eTOM。受篇幅限制，本文仅例举PCF（见左下图）和EPF（见右下图）。

流程绩效。考查企业在流程上的业绩表现，如研发流程中的创意到市场的时长（Time to Market,TTM）、销售流程中的赢单率与销售效率（Salesproductivity，即销售人员工时有多少是花在客户交互与产品销售上）、交付流程中的订单交付时长、库存周转天数与设备综效（Overall Equipment Effectiveness,OEE）等。
流程能力。笔者自研的“数智六度”量表可用于测量流程能力：流程成熟度、系统覆盖度、数据齐备度、用户体验度、功能智能度、平台集成度，其中流程成熟度和系统覆盖度侧重衡量企业信息化水平，数据齐备度和用户体验度主要衡量企业数字化水平，功能智能度和平台集成度着重衡量企业智能化水平。更详细的解读参见附件1，简图如下：

流程与战略的匹配度。重点考查流程绩效和流程能力的现状（As-Is）与战略落地所需的目标状态（To-Be）之间的差异。可用两种方式，一种是客观指标比对，一种是相对强弱指数变迁。前者比较好理解，如研发流程中的TTM现在是18个月，3年后需要达到12个月，这种方式优点是很客观，不足是费时费力且很多企业还没有这样的基础数据。相对强弱指数变迁是笔者在实践中为了克服上面的难题而提出的快速判断。主要逻辑是基于企业流程框架把企业所有流程能力列出来，请中高管干部回答两个问题，即当前最强的三项能力和3~5年后最重要的三项能力，两者对比就可以推断，企业在流程能力建设上是否要对方向和重点等进行调整。
4.与“动力”相关的测量指标
（1）员工动力
员工层面重点考查雇主品牌与净推荐值（NPS）、整体薪酬与员工满意度、激励与员工需求的匹配度。解读如下：
雇主品牌与净推荐值。用0到10分请员工评估自己是否会给朋友推荐公司的工作机会，0分表示绝无可能，5分表示中立，10分表示非常乐意推荐。
整体薪酬与员工满意度。基于马斯洛需求七层次模型，提炼员工在工作中看重的八个激励因子，如下图所示。需特别说明的是，在笔者长达15年所积累的20多万份样本中，从时间维度看，随时代的进步工作生活平衡之于员工而愈发重要；从受众群体看，年纪越轻、学历越高对工作生活平衡就越看重。基于上述两条原因，笔者将工作生活平衡单列，和“让人爽的氛围”一起指向审美需求。

激励与员工需求的匹配度。列出八个激励因子，请员工评估当下最看重的两项、公司做得好的两项、战略落地公司需重点突破的两项，从中即可分析公司激励与员工需求的匹配度、员工现有心态以及激励实践当下须改进的重点。
（2）组织动力
重点考察产权确认与收益分配、股权结构与权力分配、文化与战略的匹配度。如下：
产权确认与收益分配。人力资本产权归员工所有，财务资本归股东所有，这没争议。关键是品牌资本和组织资本（组织能力）的产权归属，其中最复杂的是组织资本的归属。经济学和管理学中很少有人探讨组织资本的产权归属。当然也可能是大家早有共识，即组织资本的所有权应当归股东。如果这是共识，那么这个共识本身就有问题。
工业1.0和2.0时代，员工在价值创造中处于附属角色，重要程度不高，很多企业基于短期交易原则支配员工报酬如计件、日薪、周薪等。1934年在美国IBM第一个废除计件工资制，以后才过渡到月薪和年薪。到工业3.0特别是4.0时代后，知识工作者及其拥有和创造的知识直接参与价值创造过程，其中知识不但实时参与价值创造，而且还被沉淀为“数据+算法”，作为组织资本的有机组成部分参与后续的价值创造。这种情况下，如默认组织资本属股东所有，于情于理于利都讲不过去，更不能激励大家一起共赢未来。确认员工特别是核心员工之于组织资本的贡献并确认其份额，在理论上和实践上都很有必要，华为基本法中的“知本”在一定程度上就是开了先河。再往深一层，是知识工作者除了享受当期基于绩效看起来还算公平的回报外，是否有资格参与组织资本在后续价值创造过程中所创造的价值的收益分享。
德鲁克说，知识工作者管理是21世纪管理最大的挑战。最有挑战的地方无非三处，即个人能力很难衡量、劳动过程在大脑中故而很难监控、价值贡献很难评估。如能在能力测评和价值评估上有突破，则德鲁克的世纪管理难题就此消解。从IBM、谷歌和华为等优秀企业的实践看，知识劳动者的能力测评已有办法。价值评估应分为两个部分，一是当下业绩，如写了多少行代码以及代码质量等；二是对组织资本积累所做的贡献，如对研发流程TTM的改善以及经验被固化在平台且被广泛调用等。当前业绩激励可用工资加奖金等解决，对组织资本的贡献的回报应当体现在 “剩余索取权”或者说股权激励之中。
收益分配之另一个视角，是由财务核算颗粒度所决定的阿米巴激励。如果财务模型能核算到员工个体，那么每个员工都是阿米巴，如能做到这个程度，员工“不待扬鞭自奋蹄”就能成为现实——滴滴司机和美团骑手不需要老板给他们做思想工作和发红包激励。海尔人单合一难的不是流程和分配，而是财务帐是否能真核算清楚。清晰核算每个环节的价值增值及参与者贡献就是“业财人合一”——业务推进过程（业-价值创造）既是价值增值过程（财-价值评估），也是价值创造过程（人-价值分配）。如果企业信息系统能实现“业财人合一”，价值分配就简单了——其好坏取决于老板心胸和分配艺术。
股权结构与权力分配。虽然什么股权结构是好结构并无一定之规，但通常而言，一股独大和过于分散都不是好结构，因为他们都不利于员工特别是关键少数的动力激发。股权结构对组织动力有双重影响，一是权力分配，二是利益分享。利益分享前面已有所展开，不再赘述。从多维度深入探讨权力分配属公理治理范畴。本文探讨组织动力，这个视角下的权力分配可用郡县制、诸侯制和联邦制的框架来分析，详见《组织动力》一文。
文化与战略的匹配度。在研究大量文献与众多企业核心价值观之后，笔者把企业文化分为两层，表层是文化行为，底层是基本假设。
表层的文化行为，笔者将其归为四类十二条，见下图。

基本假设是沙因提出来的。基于沙因的研究，结合长期咨询实践，笔者将基本假设分为经营与管理两类，从初心、追求、时间、空间、工具和行动等维度考察，见下表。

5.小结
综上所述，基于“组织成功方程式”，我们从成长、方向、能力和动力四个方面考察并测量看不见的组织。其中成长侧重竞争优势，方向构面考察方向认同度、目标靠谱度和路径清晰度，能力构面考虑组织结构和流程数字化，动力构面考虑员工动力和组织动力。

怎么测量（HOW）：测量方法与调查问卷

测量方法参见下表：

简化版的调查问卷参见附件2。

有什么用（WHY）：价值阐释与成果示例
组织测量工具有如可洞察人心之“掌中水晶”，具有以下四大价值：
1.看见看不见。这一功能和体检差不多，不再展开。
2.关联不关联。本工具中涉及的测量对象与指标并非第一次出现，但基于“组织成功方程式”的逻辑把这些指标建构在一个工具中，这还是第一次。通过一份简单的问卷，就能洞察出战略、竞争优势、组织结构、流程、激励及文化相互之间的匹配度，这是之间的测量工具很难做到的。
3.知道不知道。在样本量足够多和问卷参与人员都认真的前提下，这套工具能在很短时间内勾勒出“看不见的组织”现状如何、根因何在、路在何方等洞见。即便于长时间在企业工作生活的高管而言，这些洞见中也有他们不曾意识到且极有价值的重要信息。
4.改变不改变。量子力学有条原理，我们在观察对象的同时也在改变对象的状态，“薛定谔之猫”讲的就是这个意思。测量以及随后的分析报告虽不能改变客体，但如果大家都认真参与，那么测量就能改变大家对于组织的主观认知。组织与人心实时交互，有如量子纠缠一般。从这个角度讲，好的组织测量工具，加上优秀的测量顾问，及诚心参与的企业核心团队，三者聚合的那一刻起就在改变组织。当然这个改变，如金一南将军所讲的，只是心胜。真正在战场上的胜利，还需要后面的组织变革与数字化转型再造。
下表源自某百亿规模零售企业的组织调研分析报告。

总结
包括前四篇在内，这是本系列的第五篇文章。总结下来，这些文章在讲什么？如下：
1.企业成功是各种要素“因缘际会”共同作用的结果。
2.在这些要素中内因是决定性的，而内因中最具决定性的因素是企业家及其核心高管团队的思维与认知。
3.企业规模小的时候，英雄可以驱动企业前行。当企业规模扩大之后，所处环境日渐复杂之时，再凭少数几个英雄已是力有不逮。
4.君子无他，善假于物。面对上一条所述难题，短期可通过加班加点和请更多英雄等方式解决，中期可设法提升员工能力，长远之策是借助组织这个看不见的力量，打造“人机同行”的新局面，用“一阴一阳”的新太极去化解、消融和绕过难题。
5.从这个意义上讲，组织也是工具。但凡工具，其效用可用“工具三要素”理论来解读——工具本身、工具使用者和工具使用环境。工具本身即这个工具本身是否好，比如打仗之时，机关枪就比大刀好，飞机大炮又比机关枪好。工具使用者，亦即工具和人的匹配，倚天剑再好，在我手中与菜刀无异，这类似于武侠小说中所讲的“人剑合一”。这一点提醒我们，组织设计和流程再造等领域，从来就没有放之四海皆准的神器，有的只是“马克思主义的中国化”。华为穿美国鞋能走成中国路，那是因为有任总那样的哲人在。想想中国多少民企家才只出了一个任总，所以现在很多企业抄华为，短期看搞运动可以，长期看不一定会有好结果。工具使用环境，于企业而言是内外两个环境。外部环境即所处时代、所在产业甚至是所在地域等，他们对组织设计的影响都非常大。这就是为什么在数字化时代，如企业想做生态缔造者而非跟随者甚至是出局者，则组织自身也必须数字化的根本原因。用农业时代的金字塔组织想在数字化时代创伟业，不过是缘木求鱼和南辕北辙。内部环境就是我们经常讲的路径依赖。企业不是在真空中运行，组织是有历史积累和集体记录的“意义之网”和“虚构现象（Imgagined reality）”，不考虑这些因素而想速成转型，不过空想而已。
6.当然组织也可以是目的。当我们追求基业长青而不仅仅是当年业绩优异之时，事实上我们就把企业当成了生命体。当我们把企业的资产、员工等身外之物层层剥离后，我们发现最后剩下的，就是组织这个看不见的“意义之网”或“虚构现象”。也就是说，我们在追求企业基业长青的时候，我们本质上是在打造一个伟大的、能与时俱进的组织。从生意成功、产品成功到组织成功，是衡量企业家水平的三重境界。能做到生意成功的生意人繁如星辰，能做到产品成功的老板也大有人在，但能打造伟大组织的企业家可谓寥若晨星。
7.归因组织成功关键因素的文章浩如烟海。在阅读大量文献的基础上，集10年企业实践和20年咨询经验，笔者总结出“组织成功方程式”——成长=方向×能力×动力。方向由企业家及其高管团队输入，能力和动力是组织固有之属性，与看得见的人才团队和财务资源等一道，在诸缘际会的VACU环境中共同缔造当下业绩和未来之无限可能。
8.相较于其他领域，如战略、营销，特别是信息化和数字化，组织理论在过去50年内都没有太大进展。原因一是大家对组织的本质，亦即组织到底是什么缺乏真正洞察，以至于现在很多文章所谈的组织能力和组织发展，虽用的是组织这个词，但实际所指并非组织——当然他们也可以这样定义，因为组织、组织能力、组织发展、组织文化等本来就是“构念（Constructed Idea）”，因为是构念，所以你想把他定义成什么都可以——当然是在你自己的头脑中，一如指鹿为马一般。但这并不是说，所有定义都在一个层面，都有同样的价值。我们对一个东西的理解或定义所构建的，恰恰是我们底层的“世界观”，如果人类今天的宇宙观还是“地心说”，估计人类还是圈在大气层内而不可能走向太空。正因如此，苏格拉底才说，智慧源于定义。
9.前面几篇文章对组织、组织活力、组织能力和组织动力的本质做了深度解读，在哲学意义上可聊以自慰为“无用之大用”，但那毕竟是对少数人而言。所以这篇文章，是要把那些概念实用化，亦即用前面构建的理论来指导和组织建设实践。
10.卡普兰说，如果不能测量，那就不能管理。没有办法测量的研究领域很难说是科学，靠悟的艺术，也许会出不世之大师，但很难层累而渐达极臻之境，就像听诊器发明之前的西医和今天的中医一样。本文结合前人经验，把深藏于人脑中的成长、方向、能力和动力具象化并用指标来测量，让看不见的组织即便没有透明化但也至少是把关键指标给找了出来并且量化了。如同去医院做全面体检，虽然我们并不知道身体的运作机理，但体检表可明确告诉我们，哪些地方非常健康、哪些地方需引起注意、哪些地方要马上治疗。本章所探讨的组织测量也一样。
11.虽有指标，但有如体验结果一般，其解读与应用，也还需要继续去深入研究。其难点有三：一是组织各要素与战略的匹配度；二是组织和企业家或一把手的匹配度，如果把组织比喻成朝庭、一把手比喻成皇上的话，让朝庭匹配皇上以至成为皇上的附庸，固然对天下不是好事，但朝庭和皇上如相互掣肘甚至对着干也成问题；三是组织和外部环境以及主要利益相关者的匹配度，这外部环境包括所在行业、所处时代等。
以上观点总结成一句话，就是数字化时代的组织建设呼唤新的组织理论。列宁说，没有革命的理论，就不会有革命的运动。组织领域也一样，没有正确的理论做指导，那么无数企业的组织变革与组织建设实践就会在黑暗中摸索更长时间、浪费更多精力和机会。
一家之言，欢迎指正。 附件1：
流程能力评估之“数智六度” 1.流程成熟度：1-5分别代表经验级、职能级、规范级、度量级和标杆级，如下图。

2.系统覆盖度：用于评估流程是否有系统覆盖，1表示无系统覆盖，5表示流程端到端都在线上进行。
3.数据齐备度：衡量客体属性在信息空间的孪生程度，1代表基本没有或者很零散，5表示已在信息空间有客体数字仿真，评估量表参见下表。

4.用户体验度：评估用户的使用体验。1分表示体验很差，用户心里抗拒系统，5分表示体验很好。
5.功能智能度：分为五级，评估量表见下图。

6.平台集成度：侧重纵向集成亦即业与伙伴之间数据集成。1表示无集成即数据在产业链中处于孤岛状态，5表示纵向端到端全集成即数据能在伙伴之间按需流转。 附件2：
组织测量问卷（零售业简易版）
1. 和竞争对手/友商相比，公司的“产品与服务”（）A、优势明显     B、有些优势      C、不好判断/不好不差     D、有些劣势       E、劣势明显
2.  和竞争对手/友商相比，公司的“运营效率”（）A、优势明显     B、有些优势      C、不好判断/不好不差     D、有些劣势       E、劣势明显
3.  和竞争对手/友商相比，公司的“整体解决方案”（）A、优势明显     B、有些优势      C、不好判断/不好不差     D、有些劣势       E、劣势明显
4.  在公司主要客户心目中，最重要的是（）A、产品最优/服务最好   B、高性价比/价廉物美   C、基于整体解决方案构筑的亲密关系    D、其他
5.  “方向大体正确”，这句话对公司适用吗？A、非常适用        B、基本适用     C、不好判断/不好不差      D、不太适用    E、很不适用
6.  公司战略目标是否靠谱？（）A、非常靠谱        B、比较靠谱    C、不好判断/不好不差      D、不太靠谱    E、很不靠谱
7.  公司战略实现路径（）A、非常清晰        B、比较清晰    C、不好判断/不好不差      D、不太清晰     E、很不清晰
8.  站在当下审视，下列能力中公司最强的两项依次是（）和（）A、战略与品牌管理                    B、品类规划与商品采购（货）   C、门店运营管理（场）D、会员管理与客户服务（客） E、电商与全渠道运营/新零售    F、加盟商拓展与关系管理G、人力资源管理                        H、财务管理与资本运营             I、信息技术与数字化
9.  以2025年视角看，下列能力中对公司成败影响最大的两项依次是（   ）、（   ）A、战略与品牌管理                    B、品类规划与商品采购（货）   C、门店运营管理（场）D、会员管理与客户服务（客） E、电商与全渠道运营/新零售    F、加盟商拓展与关系管理G、人力资源管理                        H、财务管理与资本运营              I、信息技术与数字化
10. 在公司，下列文化元素表现最强/最明显的三项依次是（  ）、（   ）、（）：A、责任/有诺必践，有责必达         B、激情/永争第一，全情投入    C、利他/用心服务，成就客户D、创新/拥抱变化，尊重不同         E、敏捷/敏捷迭代，快速响应    F、精益/注重细节，精益求精G、服从/遵章守纪，令行禁止         H、法治/横向拉通，协同共创    I、求真/求真务实，王在法下J、绩效/结果导向，赏罚分明          K、意义/使命驱动，愿景领航    L、和谐/尊重个体，温情和合
11.  以2025年视角看，下列文化元素对公司成败影响最大的二项依次是（   ）、（   ）、（   ）A、责任/有诺必践，有责必达         B、激情/永争第一，全情投入    C、利他/用心服务，成就客户D、创新/拥抱变化，尊重不同         E、敏捷/敏捷迭代，快速响应    F、精益/注重细节，精益求精G、服从/遵章守纪，令行禁止         H、法治/横向拉通，协同共创    I、求真/求真务实，王在法下J、绩效/结果导向，赏罚分明          K、意义/使命驱动，愿景领航    L、和谐/尊重个体，温情和合
12. 和竞争对手/友商相比，公司信息化和数字化水平（）A、非常好      B、比较好     C、不好判断/不好不差    D、比较差       E、非常差
13. 对现有信息系统给业务创造的价值，您的评价是（）A、给业务创造差异化的竞争优势，帮助业务打造了相对于竞争对手/友商的降维打击B、信息系统反向赋能业务，让业务运营成本更低、质量更好、速度更快C、较好满足业务需求，能支撑业务的发展D、勉强满足业务需求，且效果经常打折扣E、投入产出不成正比，对业务发展没有起到什么作用
14. 对公司内跨部门、跨地域和陌生人之间的合作，您的评价是（）A、         非常好      B、比较好        C、不好判断/不好不差    D、比较差         E、非常差
15.  在公司工作，我有很强的使命感，能从中体验到成就感。这句话和您当前的状态：（）A、非常相符   B、基本相符    C、不好判断                        D、基本不符     E、很不相符
16.公司对核心人才的绩效与激励（）A、非常好      B、比较好         C、不好判断/不好不差    D、比较差        E、非常差
17.下列激励因子中，您最看重的两项依次是（）、（）A、薪资收入高，福利待遇好                               B、安全感，无须为降薪、裁员等而提心吊胆C、归属感，领导关心和同事融洽有家的感觉      D、受人尊重，如公司有知名度及工作有尊严等E、个人成长，如能力提升快和发展前途好等       F、工作生活平衡，不会因工作而牺牲生活质量     F、好的氛围，如好的文化氛围与优良办公环境 H、干喜欢的工作，能从中体验到成就感和人生意义
18.下列激励因子中，公司做得最好的两项依次是（）、（）A、薪资收入高，福利待遇好                               B、安全感，无须为降薪、裁员等而提心吊胆C、归属感，领导关心和同事融洽有家的感觉      D、受人尊重，如公司有知名度及工作有尊严等E、个人成长，如能力提升快和发展前途好等       F、工作生活平衡，不会因工作而牺牲生活质量     G、好的氛围，如好的文化氛围与优良办公环境 H、干喜欢的工作，能从中体验到成就感和人生意义
19.对公司未来的发展前景，您的评价是：（）A、非常好     B、比较好      C、不好判断/不好不差   D、比较差       E、非常差
20．您会向您的朋友推荐他来公司就业吗：（）0-10，  0代表绝对不会推荐/强烈建议他不来，10是极力推荐过来。 21.(开放式问题)公司管理存在的主要问题是什么，请简要列举三个。

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