近几年，OKR这个词越来越流行了，争议也越来越多了。
OKR由intel首创，在Google使用后被推广，接着华为、百度等国内知名公司也都积极引入。
2017年，华为内部的一次绩效满意度调查中显示：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
带团队、打硬仗，你们公司的KPI考核是否遇到了困扰？
如果是，你不妨了解下这种“OKR”绩效管理方法。
什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。
它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR其实可以拆分成两个词，O是Objectives（目标），而KR是Key Results（关键成果）。
目标“O”的含义是对组织在一定时期内期望发展方向的一种定性描述，用通俗的话讲，就是“我们想做什么”。
关键成果“KR”的含义是对达成目标“O”的标准而进行的定量描述，用通俗的话讲，就是“为了完成这个目标我们必须做什么”。
所以“O”和“KR”浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。
这个概念听起来可能有些抽象，在HR圈子里有位大佬曾举过一个“首长决心图”的实例来帮助大家理解OKR（见下图）。
这是一张说明了某次战斗需要达成的目的的军事地图，在上面标定了攻击方向、突破口、参与部队、阶段目标等关键信息。
每一级战斗单位都会依据它来制定自己的行动计划，层层细化并周密安排，将所有可用资源（前出火力配置、突击人员名单、通讯手段等）集中在关键路径上，以保证“一击制敌”。
其实这个军事地图，就是一个个活生生的OKR管理案例。
那些牛逼的公司
为什么都推崇OKR
我有个朋友，在一家互联网公司做HR，他们公司在引入OKR之前，推行的还是传统的KPI绩效考核。
由于 KPI是对战略目标层层分解所产生的，所以指标都是领导先设计出来，然后不管科学不科学，落到每个人头上强制执行，若是员工做得不好HR就从奖金中扣款。
因此，这些年来员工对KPI怨声载道，公司离职率很高。
之后，他们尝试引入了OKR，结果才短短几个月，试点开展的部门居然没有一个愿意退回到传统的绩效管理方式。
那么相比KPI，OKR的价值到底在哪呢？
1.KPI是外在驱动，OKR属于自我驱动
KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。
OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。
2.OKR更具公开性
在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。
而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。
3.OKR能充分调动员工的创造性
KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的，一旦确定不会轻易变更。
而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间，关键成果KR就是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考与沟通。
正如德鲁克说的：我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生。
如何正确实施OKR
如今OKR已经逐渐走入中国，但很多人对OKR如何实施并不熟悉。
下面以Google公司的做法为例，分享OKR实施的三个主要步骤：
第一步：明确O（目标）
首先，OKR的目标必须符合SMART原则。
SMART原则最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，必须变成同一个。
例如作为一名公司的培训经理，你不能说笼统地说“我想让公司的培训做得更好”，而是要提出诸如“2019年12月底之前让员工的培训满意度超过95%”之类的目标。
其次，目标必须是与员工充分沟通后达成的共识。
制定目标的时候，千万不要让目标滞留在中层，而要往下层层进行沟通，让员工认可一致。
目标一旦达成共识后，就不会轻易调整了。
最后，目标是要有一些挑战的，甚至会让你感到不舒服。
一般来说，目标值以1分为总分的话，达到0.6-0.7是较好的了，这样员工才会不断为公司的目标而奋斗，而不会总是出现期限不到就完成目标的情况。
第二步：围绕目标设定好KR（关键成果）
有了明确的目标之后，接下来就需要与之匹配设定好KR，也就是关键成果。
一个好的KR需具备以下特点：
1.必须是按这个方向及正确途径做，就能实现目标的；
2.必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；
3.必须是以产出或者结果为基础的、设定评分标准需要可以衡量；
4.KR不能太多，一般每个O匹配的KR不超过四个；
5.必须是和时间相联系的。
这里需要提醒的是，员工可以在工作的过程中及时调整自己的KR，但都必须服从于原先的O。
第三步：定期复盘
执行OKR非常重要，但也需要定期复盘。
OKR的复盘可以通过定期会议的形式来开展，通常可以是每季度或半年度一次。
在会议中，各OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括：
1.OKR总体评估与打分情况；
2.各项KR完成的状态，哪些部分没有完成；
3.执行时遇到了什么问题，自己是如何解决的；
4.需要提升与改善的空间，未来OKR规划与设计等等。
哪些公司适合使用OKR
OKR那么火，有不少企业都开始跃跃欲试。
但我觉得，任何一种管理方法，都有它的优点与局限，即使华为、百度都引入了OKR也并非是全盘否定了KPI。
那么,根据OKR的特质,哪些公司适合使用OKR呢？
1.创业型公司
创业型公司的战略目标并不清晰，需要不停的探索来确认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并通过阶段性的复盘来修正。
此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。
2.创新驱动型公司
由于OKR具有鼓励创新的特点，所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。
华为、百度等企业之所以能成功实施OKR，一个很重要的原因是他们的员工大多是高素质的知识型人才，并且公司也具备这样持续创新的企业文化。
而相对而言，那些流水线操作的制造型企业就不一定需要OKR，因为员工的工作目标已经定义得很清楚，完成这些可以量化的指标就足够了。
3.转型变革期的公司
这个时代，变化就是最大的特点，激烈的市场竞争下许多大型企业都开始谋求转型变革，例如百度当时引入OKR，就是基于这样的背景。
有位百度的员工曾这样说：
“KPI时代，管理层只关心自己的事就够了，现在OKR来了，我们都需要关心公司层面的事，从上到下对齐，公司要扶持哪一个项目，大家得一起干。”
写在最后
综上所述，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。
但再好的机制与方法也需要拥有合适的土壤。
德鲁克有一句名言：
有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。
大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
因此，对于OKR，我相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。（end）
公司使用KPI考核，把绩效指标和薪酬奖金挂钩，员工总是怨声载道：
指标设定不合理...
要填的表格太多...
所谓考核还不就是变着法的扣我们钱...
员工不理解绩效，考核推行自然受限，各种KPI指标流于形式，绩效面谈达不到预期目标。
每次绩效指标设定，都成了员工和管理层痛苦的“拉锯战”，
中层把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的指标命令下来。
传统KPI考核的弊病就在这里。
如今的业务环境和战略背景下，传统绩效管理显得低效僵化。
