大家好，我是每天姐
绩效主义被唱衰很多年了，新近翻唱（衰）的也不少，可是绝大多数公司和在岗人士还是要背KPI的，KPI搞得不好，目标没达成，你就怪KPI等绩效工具。
好比你拿了刀子捅人，然后说：“对不起，捅死你的是刀子，不是我”。
至于一些大佬的话，我更倾向于他们以“语不惊人死不休”的论调，让大家关注起来，不要走偏。
何况，人很多时候是需要说一些很重的话（哪怕心里不这么认为）。
风清扬马巴巴说的就不错：“不能没有KPI，KPI和历史一样是任人打扮的小姑娘，一个KPI设置好的人，才能真正称为领导者......”
诚如上篇所述，绩效管理工具很多，KPI大家都熟悉，如果说OKR是绩效领域的newmoney，KPI算是old-money了。
甚至一定程度上，KPI就是绩效的代名词，概念绕弯弯的事情不去说它。anyway，正经人还是需要搞KPI的。
01搞KPI的常见误区
KPI在推行过程中，误区很多，我以为有代表性的有以下三个：
-KPI就是量化考核
-分解KPI是人力资源部（或企管部）的事情
-KPI是短期目标达成的“指挥棒”
带着这些问题，在工作中，我们需要做一点反思：
-
事无巨细都追求量化，想破脑壳去搞量化，
有些一眼望到的，搞什么量化呢？
-
人力部、企管部或战投部（有些企业的组织绩效放在这些部门）
和老板开关门会议，
也是想破脑壳定指标、分解指标，
关键是业务部门买不买账呢？
（反正是你们定的）
-
将KPI定性为短期目标，
然后诉诸其他工具，搞了好几套考核并行，
整成一个复杂的目标体系，
谁告诉你KPI指标一定就是短期目标的？
搞几套考核，管理能力跟得上吗？管理成本得多高？
有些同志可能会问了，不是说“能量化的量化，不能量化的尽量细化”？不是说要逐层分解考核指标吗？不是说光搞KPI是短视的体现吗？
谁告诉你的？
别告诉我理应如此，也别告诉我这些理论方法的正统上就是这么要求的，更别告诉我很多大厂就是这么做的，因为都站不住脚。
有这种想法很正常，在不少美其名曰的企业家或者是管理顾问的长期洗脑下，搞得面目全非，所以那些大佬说“绩效主义是企业的脓包”，是因为跑偏了，而往往HR和一些管理顾问还自嗨得不行。
一句话：
实事求是，尊重规律，这是我们反思后一切行动的出发点。
如果不实事求是，真按常规搞法，只要认真搞，没有哪一家公司是搞不垮的。
02KPI的设置
一般而言，我们在KPI设置会考虑以下三个方面：
1. KPI指标1从何而来，设置思路是什么？
2. KPI指标由什么构成（结构关系）？3. 常用的工具有哪些？
在讲三个方面之前，我们首先要清楚，
我们谈绩效分为两个层面，一个是组织绩效，一个是个人绩效，前者是考核单位/部门，后者是考核岗位个体，前者有些是放经管部、企管部或战投中心，甚至是财务中心，后者便是常规的个人岗位绩效。
KPI指标从何而来
不废话，我们先上几张图，有个直观的认识。
示例1：华为的KPI体系的来源逻辑
示例2：某大厂的绩效体系的来源逻辑
示例3：咨询公司构建绩效体系的常规来源逻辑
其实，不管哪个大厂的，哪家咨询公司搞的KPI体系，其原理和逻辑是相通的，撇去呈现的多样形式，仔细看长得都差不多，即要回答：
-
明确战略目标。
比如，公司定位、价值主张、业务特点等等，
不管是用BLM战略模型还是价值分析
（之间亦是相通的）——战略规划（SP）
-
解码战略目标。
绘制战略地图，BSC平衡计分卡工具也好，
还是价值树分析还是别的什么工具，
都需要一个解码的过程——目标分解（工具）
-
分解至部门和岗位。
分解至组织绩效目标、个人岗位绩效目标
——目标落地（组织与个人的博弈）
因此，回答公司级目标、部门级目标和岗位目标的来源问题，事实上，HW已经回答，上面的其他示例亦已回答，我们总结如下：
公司级目标
根据公司的管理定位及价值关注点，业务特点等，确定公司级KPIs，比如销售收入、市场份额、利润、回款等
组织（部门）目标
战略解码承接的目标（自上而下分解而来）
责任中心的定位（组织职责、流程要求）
业务短板或管理诉求
岗位目标
直接承接的部门目标（组织目标）
岗位职责和角色要求的重点、关键工作（个人目标）
达成目标所需的知识技能（能力提升）
不同公司有自身的业务特点和所处的阶段，
要去解决KPI的来源问题，
大致是以上的操作路径。
KPI指标的构成
有些公司和领导把KPI搞得异常复杂，
生怕别人觉得他不专业，
或者出于其他目的（毕竟KPI很多时候是和人的利益直接挂钩的），
后者的情况会比较多
通常来说，KPI由指标、权重、目标值和结果评估构成。
当然，有的做得细致的，
还包括数据来源、跟踪频率、评估人等等。
有没有需要呢？
视公司的具体情况而定，
对于大多数公司而言，越简单越好，
每添加一项，其中的沟通成本、管理成本都会很高，
想必大家都深有体会。
比如，我截选的下图示例，
通常在计算这些的时候，
单凭很小的数据来源的合理性
（问谁要？他会提供吗？提供的准不等？）。
实际工作中要半条老命，东西是好东西，可还是要适用、方便，有效。
再举个个人绩效层面的，以下是HW的示例。
如下图，
HW的个人指标包括部门关联的业务指标和体现个人贡献的绩效指标。
在实际推行过程中，HR关于KPI的构成可能有些疑问：
-
设置多少个指标是合理的？
-
权重比例如何设置比较合理？
-
目标值怎么定？
-
双线领导或者多线领导的员工，谁来对其进行评价呢？
-
......
对于这些问题，一般情况下，我的理解是:
-
既然是KPI，就不宜过多，多了就没有重点，
一般情况下个人KPI5个左右差不多了，
组织KPI的话，原则上不要超过15个。
-
权重比例，单项指标的比例不宜超过30%，也不宜少于5%，
原因就不多说了。
-
目标值定多少，这是员工和直接领导，部门领导与公司的博弈，
还能说什么呢？
-
对于多线隶属的员工，其人头成本在哪里，就由哪里去做结果评估。
需要特别强调的是：
HR不要去替人家订指标、权重、目标值，
这是他们部门领导或直接上级要做的事情，
你怎么可能知道人家订什么目标呢，瞎起什么劲。
设置KPI是一个管理者最基础的管理素质之一，
你可以去组织、推动、协助，
而不是撸起袖子自己上，里外不是人。
搞KPI的工具
曾经一度，我沉迷做“工具人”无法自拔，不论是搞咨询还是搞HR的，搞战略的，特别喜欢工具，近来发现搞产品的也喜欢，看起来很吓人，其实工具无所谓好与坏，关键是看为谁所用，用在哪些合适的场景，搞KPI也是需要一些工具的，可以提高效率。
主要介绍三个工具：
业务价值树、鱼骨图和QQCT。
下面将业务价值树分析和鱼骨图做一个简单的展示，以便大家理解其逻辑关系。
我们举个实际的例子：
假如某公司的管理定位是生产运行主体和社会责任主体，其价值关注点是经营业绩、运营高效和社会和谐。
那末，其关键成功因素、关键成功举措的逐步分解，形成KPI指标。
价值树分析和鱼骨图分析，可以帮助我们厘清业务的内在逻辑关系，是解决“指标选择”的有力工具。
当然，还有诸如标杆基准法（有兴趣的可以去搜搜看），平衡计分卡工具（下文再讲），工具无所谓孰优孰劣，关键看怎么用。
至于QQCT法主要是用于个人岗位层面的工具，是从岗位职责中根据质量、数量、成本及时间四个维度,进行指标抽取的方法。
同时，在岗位层面，我们常见的还有角色分析法（RACI），
主要是明确责任主体和执行主体以及协助者之间的关系问题，以定“权重多少”和“需不需要对其考核”的问题。
033个误区，3个关注点
回到开头讲的误区，我们可以知晓：
-
KPI不是等同于量化考核，KPI涉及到“指标的选择”问题；
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KPI也不是人力部、企管部和老板的关门会议，闭门造车，
是需要业务负责人或部门经理参与进来的，
一起来参与指标的选择与结构关系，
当然这涉及到部门之间，部门和老板之间的博弈；
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KPI是否仅是短期目标达成的工具，
取决于KPI体系设计时的考量，而非KPI本身。
同时，搞KPI还有几个重要关注点：
以上三个问题，可能大家或多或少都接触过，
我也在别的文章里看到过相关阐述，
仍旧有些环节没有打通，
以此结尾算是留个思考题给自己和大家去思考吧。
