组织大课现场，有老板问我：
“Cherry，我们是家To C的电商公司。市场部负责获取流量和线索，运营部负责转化和销售。我怎么解决他们对于线索质量的争执？市场部的绩效，要不要和最终的销售业绩挂钩？”
这个问题太常见了，我们公司也有。关键是，作为老板，你怎么看待和处理它，处理不当，就是在埋雷。
所以我说，老板才是部门“打架”的第一责任人。
这时候，你可能更委屈了“外部环境艰难，为公司能活下去，自己压力很大。部门间出了问题，还费心调解。下属不省心，担子再重也都认了。怎么到最后，都是自己的问题？”
我们这里讲的“第一责任人”，无关对错，而是指：谁对结果负责，谁就是第一责任人。
作为老板，你和公司已经深度绑定了，员工可以走，你不能轻易走，好坏都要担着。
所以，你必须重视部门间的争执。在解决问题时，你们不要做法官，而是去做侦探，深挖背后的原因。
只有这样，你才能挖出业务和管理的隐患，而不是埋下新隐患。
说一个你很熟悉的场景：
月度会议上，两个部门老大因为业务问题，争得面红耳赤，他们都看向你。这时候你一旦给出明确的结论，明确双方责任，那你就是法官的角色，在给他们断是非对错。
作为老板，你觉得手心手背都是肉，一番左右为难后，给出一个你认为公平的判断，可能当时两人握手言和，过几个月又会杠起来。
你看似帮他们解决了问题，实则是在纵容问题发酵，让他们更坚定认为自己是对的，对方是错的。
当一件事出问题的时候，从别人身上找原因，比从自己身上找原因更容易，谁都不愿意承认是自己的问题。
争执中的两个部门会想，既然不是我的错，只能是对方的错，总要有人为这件事负责，但谁也不想替对方背锅。
这就是人性的选择。
所以，作为法官的你，无论给什么结论，双方都会认为你不公平。
因为在他们眼里，你在偏袒对方，却看不到自己的难处，就会心生不满。这样的事情多来几次，两个部门的对立更明显了，也更难协同了。
用开头的案例来讲：市场部认为，自己获取了那么多销售线索，业绩完成不成是运营不给力，这个锅要市场部不会背。
而运营部认为，自己业绩差，那是市场给的线索质量差，怎么老板不追究他们的责任，反而认为是运营转化有问题？
所以，作为老板，不要轻易去考验人性，更不要挑战人性。你一旦做法官，帮他们断是非，你就是两边不落好，白费苦心。
老板做“侦探”，才能真正解决问题
我们建议你做侦探。
为什么？
没有谁能保证说，自己能一次把业务流梳理清楚，许多细节需要在执行中才能发现。我们都是在小步试错，快速迭代中，逐渐完善的。
所以，出现问题不可怕，可怕的是看不到问题，或者用对错来判断问题。
那么，老板该怎么做侦探呢？
第一，把判断题变成思考题，弱化对立感。不要去问“为什么没做到，你的问题在哪里？”，而是问“你认为自己怎么做会更好？”
第二，不同部门建立各自的统计报表，跟踪结果数据，用数据说话，用事实反馈，倒推问题。
我们公司的运营和销售也有类似的问题，那我是怎么做的呢？
1、线索分类，运营追踪结果
我们先对新增线索进行了分类，在线索分发后，持续跟进同类别线索，在不同销售手上的转化率，来反推业务团队的问题。
比如在所有线索中，我们公认的高质量线索是公众号带来的。
那我自己也同时跟进这类线索，给客户打电话，发现客户上课意向是有的，那为什么不同销售的转化率有差异呢？
我们对比了不同销售同学的电话录音，发现转化率低的人，无论介绍什么课程，话术都是一样的。
那到底是销售流程的问题，还是基层管理者的问题？
我们又让几个销售主管自己写话术，提交上来后，我发现他们的话术也是团队的人提供的，他们自己没有去做这件事。所以，能判断是销售团队的管理出了问题。
2、绑定两部门管理者的核心KPI
其次，还要绑定相关部门老大的核心KPI。
比如我们公司，负责销售线索的管理者，我在他的关键KPI里增加了线索质量，而对于销售老大，我会对他团队的线索转化率进行考核。
通过这种KPI指标绑定的方式，让双方都重视这件事情。
这时候，运营的管理者会重视线索质量，因为数据摆在眼前，好质量线索就是会带来高转化。
销售管理者会关注团队的业务能力，避免因为流程和话术问题，浪费线索。
很多时候，不是做某件事有难度，所以你不想做；而是因为你不想做，才认为它有难度。
如果你以后再遇到部门打架的问题，不妨试试侦探思维。
1、转变心态：从被动解决麻烦，到主动寻找真相。
既然是找真相，就会希望获得更多、不同视角的信息和线索，你的心情会变好，至少不会觉得烦躁。
有时候，解决了心情问题，再谈事情就会顺利的多。
2、转变视角：从审判者变成了参与者。我常说做老板要躬身入局，以身作则胜千言。这句话不是挂在嘴边就行，而要去做。解决部门间的问题，实质还是解决人的问题。
只要变成参与者，你才能真正视人为人，站在别人的角度和立场去想事情。
这时候，你就可以以两个部门争执的地方作为切口，站在他们各自的角度，去梳理一遍业务流程，这样才会发现出现分歧到底是权责不清晰，还是目标定的有问题，或者没有给到他们足够的支持和资源。
3、根据部门性质，调整沟通策略。
比如说业务部门和职能部门的争执，那就让他们用数据说话，用结果倒推过程。转化率不会骗人、业绩不会骗人。
职能部门间的争执，可以先各自跟他们聊聊，听他们讲自己的委屈和希望得到的支持，看看是否流程上有优化的空间。
尤其是上海、北京等城市在居家办公，部门打架的情况会更多。既然需要部门协作，那每个部门都有不可替代的价值。
只有老板肯定他们的价值，对立情绪就会降温。
因为很多时候，争执是情绪的对立，而不是立场对立。既然大家都是为了完成一个目标，做好一件事情，就要尊重彼此的专业性，不破坏对方在协同中的价值感。
在情绪合理释放后，有数据就用数据说话，欢迎有不同的想法，但需要能证明它的合理性，这样争执的双方就会回归到对事情的讨论上。
作为老板，你一定不要被“部门间争执产生的对立情绪”带偏，急于去做出判断，给出结论。
而是时刻谨记自己是“侦探”，每一次争执背后都隐藏着业务发展和机会，你需要耐心地把它找出来。发展，就藏在这样的机会中。
我为什么说现在创业很难，当老板很难。是因为，老板不仅是全公司干活最多的人，更是压力最大的那个人。
但与此同时，每家公司都不存在一个能解决所有问题的管理者，当管理者之间、部门之间出现问题的时候，老板你才是第一责任人。
每个人都有自己身上的“猴子”，不把自己的“猴子”丢给别人，才是一个老板的担当。
