我们如何通过绩效管理带来持续改进，实现企业一年比一年做的更好。

企业的发展和成长离不开以目标为主的绩效管理；

绝大多数企业都有自己的经营目标，企业脱离了绩效管理的基础，导致企业年复一年原地踏步、后退更甚者迷失在漫漫征途中直至企业走向衰亡。

本篇文章从实战、实操上介绍从公司战略到组织绩效和个人绩效指标的提取建议，供思考、借鉴。

1.企业主信心十足，员工却无动于衷

台上企业主慷慨陈词、企业的未来产品怎么开拓市场？客户要怎么维护？供应链如何改进？质量怎么去提升？

员工却依然很懵,不知道应该怎么去做，或者只是做一些应付动作，未能将企业战略落地执行或打折扣的执行。

此现象是公司的战略绩效没有跟员工的绩效强挂钩，没有实现力出一孔。

2.绩效就是签军令状、宣誓、上公告墙

首先绩效目标不是3~5人或HR将绩效目标制定出来，下发给员工执行就好，员工就能一定完成绩效目标。

一些企业，尤其是偏销售型的企业，年初发军令状签字宣誓，搞了一堆形式动作。最后发现整个企业业绩上不去，到底是什么原因呢？

绩效不单是企业主的绩效同样也不是员工个人的绩效。这样的做法员工内心是很排斥。公司给予目标实现路径的辅导、建议。赋予一定的权利、责任与资源。

3.目标分解博弈

年末岁尾到了检视本年度工作及展望明年的目标就企业与管理层开始博弈。吵架拍桌子，这个时候是否需要通过老板的强势，来把这个目标分解下去。

为什出现这样的问题？

归根结底就是公司的利益与组织、个人利益没有挂钩，员工认为企业目标是企业的，跟个人没有关系，本年完成目标，明年是不是有更高的目标给到自己，员工内心是不接收企业的目标即便可以完成目标也要博弈。

4.年终述职时，各部门的管理人员自评优秀，企业业绩原地踏步

年底总价各部门主管纷纷上台发言总结本年度工作业绩，每个管理都列举了种种功绩，但是台下的老板会却很苦恼，每个部门指标都很漂亮，公司业绩却原地踏步，研究发现企业绩效跟个人绩效无关联性。

5.绩效考核优差轮流坐庄

该现象在传统的绩效考核中会经常出现，绩效考核要分ABC。上有政策下有对策，部分领导就开始搞轮流坐庄，今天你是A，明天我是A，后天他是A。

不管是真的是A还是假的是A，但是反正就是轮流做庄，指导思想是塑造一种比较和谐的氛围，但是真的和谐了呢？就要打个问号？

尤其一些企业有强制的ABC分配比例，A部门整体比B部门的业绩都要好，还要强制分配C，部门与成员之间怨声载道。

以上的绩效问题我们企业是否也会发生，绩效设计不是我们想象的随便找几个关键指标、找到一个老板期望的数值监控一下就好。那么企业的绩效应该如何设计我们来分别来解析一下，公司层面有公司的使命，愿景，战略。

战略会有中长期的和年度的经营策略，一层一层往下分，分解完成之后会再到公司一些流程。包括我们的营销流程，产品流程，服务流程等等，还包括我们的人力，财务和IT怎么去支撑公司战略？

KSF指标从企业财务维度，客户维度，内控维度，学习长维度这四个维度去呈现，形成公司的指标体系。公司级指标再去分解到部门，比如说我们公司有5个部门，组织绩效同样需要关注承接企业战略要素，保持纵向一致分解到二级部门，二级部门要分解到团队，团队要分解到员工，分解过程需要注意，主要经营指标需要多个部门协作完成，指标考虑关键责任与协作关系，部门之间指标保持关联性，做到横向的一致性。

另外指标提取需要均衡，各部门指标选取要合适承接公司的战略？对本组织的要求是什么？部门影响企业发展的短板在哪里？那就考哪里，组织绩效就是从多个维度一层一层的去组合形成组织的KSF的指标。

企业发展周期不同，经营关注点不同

对于不同部门有适配的考核指标，比如说对于一个新的业务部门是做连锁店的。店面与店面的经营结果不同，考核的指标也应做相应的调整。

不同的组织，它的定位是不一样的，就说新开一个门店。那么对于新开店面，更聚焦是把流量先做起来，那么到了成长期你就开始要你要考虑到盈利的问题。我们怎么实现了六个月盈利或者12个月盈利？

那么到成熟期之后，我们就要开始考虑效率提升了，需要提升我们的盈利能力。每一个阶段他的关注点是不同的。绩效指标不能千万不要一刀切。

二线职能部门指标梳理

     HR组织指标提取:

对于不同的部门，我们怎么去梳理指标呢？

不同的组织它定位是不一样的。比如说我们的人力资源部门。公司对于人力资源的要求是你要提高整个组织的效能。提高人才建设这两个要求，公司其它组织需求人力资源部门激励政策优化把钱分好，组织成员的能力提升。

对于部门内部的角度要提升整个流程的运作效率及员工工作氛围，从这几个维度基本上可以去定义人力部门的绩效指标，从平衡积卡四个维度去定义：

财务维度：人均营收，工资费用率。

客户维度：关键岗位的到岗率。核心岗位的培训计划，包含薪酬变革。

内部流程（内控维度）：在线办公覆盖率及在线签核单均时长学习成长维度，绩效考核是否全员覆盖？培训计划是否完成？核心人员孵化计划

绩效设计既要关注当下也要兼顾未来

绩效设计还要谈到一个概念，就是对于织绩效：既要多打粮食又要增加土壤肥力，就意味着说我们的考核指标要关注短期，也要兼顾长期。

就是要吃着碗里的，又要可以看到锅里的，还要想到田里的。短期和长期思维兼具，才能真正去推动公司的长远的发展。如果寅吃卯粮。

只关心眼前的利益，相信很多企业都没有办法度过这个疫情的困难期。

上图是给大家举一个销售经理绩效设计案例。

销售经理怎么通过绩效指标既关注短期又兼顾长期？重点关注的是收入、利润率和现金流这三个维度。

此部分重点关注当期结果占比60%，对于增加土壤肥力是怎么考虑的？关注点是：产品的质量、货品交货及时、包括内部员工培训占30%，存货风险、逾期应收款，这是属于风险管理的部分占比10%。

那么可以看到整个绩效指标非常简单，总共就有八项指标非常聚焦！

 绩效设计利润不是唯一指标

组织绩效是不是只看利润，尤其是利润率下降的时候，企业主会有一个疑问，是不是只看利润率就好了，这个观点是错误的，企业不能只看利润。

为什么不能只看利润呢？组织目标要多种均衡指标设计利润只能体现出经营成果，不能体现其他的经营情况。有的公司利润很好，但是现金流不佳。现金流不佳对整个公司资金周转不利，存货太多，现金收回的太少，可能会影响到整个企业的资金周转。也不是这个企业想追求的结果，利润它不是绩效的唯一。

并不是所有的部门都是利润中心，可能需要去关注其他的组织绩效.比如有投资中心、利润中心、销售中心、生产中心、品质中心。销售中心对销售团队来讲，更关心的是怎么把产品卖出去对收入负责。

不能只对利润负责。对于销售人员重心抓收入规模、销售费用、回款。销售人员对利润的影响很小，组织定位决定组织考核维度，我们刚才强调的就是组织绩效既要关注短期，又要兼顾长期，要两者实现均衡。如果过于关注短期利润，为了短期把利润做起来，可能涨价，涨价可能导致客户的流失。那么长期的利润如何实现？

企业为了战略合作客户会压缩利润，我们可能就是卖一些不盈利的产品，需要通过一些不赚钱的产品去维护客户关系，就要去实现短期和长期的均衡。所以绩效指标不能只关注利润。

绩效设计要有分享思维

绩效设计要尊重人性：每个人都存在趋利避害、惰性、不愿面对结果的本性，可以实现自我驱动，主动挑战困难和面对解决困难的人，比例是不足10%。

我们要尊重每一个个体的思维模式，也要遵循人性的基本原则展开绩效设计。在绩效设计与绩效推行活动中，对绩效结果产生重大影响的因素是“趋利避害”。

做或者不做，结果存在着数倍的差异；有效的方式方法，业务水平或能力的差异，结果存在着正负30%左右的差异。

美国管理学大师德鲁克说“管理最核心的要素就是激发和控制人的欲望和潜能“，简单点说就是要激发和调动各阶层人员创造价值的欲望（想干活），这是一切绩效推行的根本，当然这是一项系统性的工作；在

小微型企业中，大家比较熟悉，凭借着老板的个人魅力，感染力和号召力，或者大家本身就是志同道合的伙伴，很容易做到。

伴随着企业规模的扩大，各阶层组织架构的完善，企业主就很难掌握具体各职能的人员情况，企业主号召力和感染力会逐步的弱化，就需要一种完善的绩效的制度激励员工创造的原动力，企业希望员工时刻充满激情的工作状态，员工希望一份付出得到一份收获。

企业经营结果与员工的收入直接挂钩，企业将员工创造的部分增量收益作为员工的奖励，实现企业与员工间共同利益纽带。