朋友最近碰到一个比较棘手的问题。
业务部老大前两天跟她沟通，希望人力资源部的同事能够辞退掉他团队中的一个“冥顽不灵“、”屡教不改”的拖后腿成员。
作为人力资源的朋友当时想着这也是本职范围内的工作就一口承接了下来，可接下来的事，却让朋友彻底傻眼了。
通过月度绩效考评朋友发现，该员工连续几个月绩效得分都是优秀，就连业务老大给的评语都是正面良性的评语，这跟他昨天嘴里说的“冥顽不灵“、”屡教不改”的拖后腿成员完全不是一个人啊。
朋友拿着考核表冲到业务老大办公室与业务老大进行激励的沟通后，得到的结果是：
这个员工就是绩效很差而且不能自我改进的员工，本来想多观察一段时间给她改进的机会，结果发现几个月过去了，依然没有任何改变，现在必须要辞退了，否则会带坏其他成员。
朋友质问道，既然这样，为什么绩效还是优秀呢？业务老大也很委屈，给出的理由是，因为每天都要见面，直接谈她不好，就相当于撕破脸了。
所以事情一拖就成为了现在的局面了。事到如今业务老大和人力的朋友都陷入了苦恼，
那么，到底绩效管理中我们如何做才正确呢？
1. 明确角色及责任
2. 业务老大首先是管理者而不是执行者
在企业中，无论是基层管理者还是中层管理者，只要是带有管理人员职能的岗位就属于管理者，管理者是因为需要带领团队达成既定目标而存在的，如果团队成员达不成目标，管理者就有义务帮助她完成目标。
从管理者的角色关系图中我们可以看到，管理者不是一个执行者，只要上级告知指令，我们按照固定套路去干就可以了，在整个团队管理的过程中管理者既要处理人际关系又要处理信息流转，比起单纯的执行者难度要高了不少。
直线老大才是员工的
第一人力资源负责人
很多直线老大当员工出现问题时，第一反应就是告知人力资源部，这个员工不行，我要换人。
但是作为直线老大，我们需要的是帮助部门伙伴成长，让他们从不会到会，从优秀到卓越。对自己下属能力的了解和提升，帮助下属成长发展这才是直线老大最让下属感恩的地方。
我们可以试想一下，在职场中我们最感谢的人是谁？
答案一定是那个曾经帮助过我们成长的人，虽然这样的成长会让我们有阵痛，但是当我们脱离苦海后我们最感谢的人，确实那个曾经让我们难受的人。
当我们明确了管理者的角色和责任后，我们就需要了解在整个绩效管理过程中管理者需要做哪些事情了。
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及时做好工作反馈
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丑话当先
这是案例中业务老大最不愿意做的事情了，因为每个人都希望自己能够是一个好人，在职场中能够和和气气的，不要和人搞不团结因素。
但是管理者的角色和责任告诉我们，我们扮演的就是这个角色，对于下属做的不对的，不好的我们就需要丑话当先的直接指出来，和下属约法三章，把不能触碰的规则都说清楚，这样的管理者在职场中才能够获得更多的尊敬，因为我提前告知你了，而当你触碰了，我就得行使公司赋予我的权力。
这些事情我们都提前说好，以免后续大家都尴尬。只要前期，大家都认可了，后续有做的不够好的地方，你给下属指出来，下属才会虚心接受。
如果案例中业务老大当时做到了丑话当先，告诉员工你这次的事情做的不对，如果连续几次都这样，我们可能就没有办法合作了。
希望下次在哪些方面你会有所改进，我也会帮助你做改变。只要这句话对方能够认同，也就不会有后续这么麻烦的事情了。
就事论事，现场反馈
我们管理者经常会走极端，要么不反馈，这人啥都好。要么一反馈，一股脑全倒出来，把对方骂的一无是处。其实这样走极端都是不好的选择。
正确的选择是通过日会、周会，这样的短期会议，把对方做的不合适的地方反馈出来。管理者最好是带一个本子，随时记录下下属执行偏差的事情，只记事情，不带个人因素的去点评，这样反而更容易让大家接受。
记得原来有个应届毕业生入职到公司当人力资源助理，有次薪酬经理正在核算公司，她进来汇报工作，看到薪酬经理正在做工资当时特别兴奋，趴在桌上看着薪酬经理做工资。
薪酬经理马上把表格最小化，去做其他事情了。当天的夕会上，我单独找到她，对她做反馈辅导的时候就明确告诉她，薪酬是涉及到公司的一个秘密事情，公司除了少数几个高层外，其他人是不应该知道的。
尤其你是人力资源部的同事，更应该守规矩，需要让你知道的事情，我们一定会让你清楚的。但是薪酬不属于这个范围。
所以以后，如果看到薪酬经理在核算工资，麻烦你不要靠她太近。因为你是应届毕业生，刚进入职场，这些规矩你不太懂，所以我单独跟你沟通，希望你下次注意。
小姑娘当时就跟我说，她确实不太懂职场这些事情，以后绝不会再犯。后续的场景就有些好笑了，每到薪酬经理到核算工资的时候，小姑娘要给资料总是离很远就喊，我能过来给你这个资料吗？得到肯定后才会过去。
不要给惊喜，也不要给惊吓
很多管理者经常会把一些消息攥在手里不及时通知下去，搞到最后下属都在那里瞎猜，到此这次评级谁会上？谁会下啊？一顿乱猜。
记得年后一朋友找我聊天，跟我说他刚准备跟部门一个骨干员工说他加薪的事情，结果骨干员工一开口，要辞职去另一家公司。朋友顿时就被石化了。
谈到为什么会这样的时候，朋友说，本来公司的调薪文件已经下了，但是他考虑到年前已经发了工资、奖金和过年物资，年后干脆公司开工第一天跟这位骨干员工说说，给他一个惊喜。
结果没想到消息这么一压，骨干员工整个年都在想，是不是自己干的不好，公司没有提拔他，趁着公司开门比较晚，他就直接找到了另外一家公司准备上班了。朋友对这件事也是追悔莫及。
所以管理是不追求大幅度极端变化的。忽上忽下的变化会让员工没有安全感。我们在做绩效的过程中也是一样，在做绩效面谈的时候员工就已经猜到八九不离十这次面谈肯定是否定大于肯定的，已经做好这个预期以后再去沟通，会更加顺畅。千万不要员工自我感觉良好，结果进去以后被当头一顿骂，这样员工很容易心理落差过大而有过激行为。
最后说说案例中朋友的解决方法，和业务老大沟通后达成一致，举行一个团队PK赛，对所有人员进行强制排名，最后按照业绩高低每日公布排名成绩。如果那个员工排名很好，那大家皆大欢喜，如果排名不好，那么做好培训沟通后，还是不行，只能跟他谈离职了。
结果没想到，这个排名发出的第二周，由于每天都是最后一名，该员工实在受不了同事看他的眼光，直接向公司提出了离职。
