公司在遇到特殊经营困难的时候，其实是允许进行裁员的；此时有一部分的公司员工是法律规定不能裁掉的；而具体关于公司裁员的方式，我国也是作出了规定。
不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照。
事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让职工“体面地”离职，让自己体面地下台。

最近深圳玩出了新花样，裁员竞标，降薪最多的留下。裁员还有那些花样呢？

01暗示离职

管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职。
这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的，而是自己主动提出辞职的，心理上获得安慰，减少纠纷产生的可能。
这种暗示方法可能并不会一次就奏效，需要进行多次暗示，每次暗示HR都需要进行优化和调整，以达到最终目的。

02抛“绣球”

曾有一个这样的企业，老板希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不能直接予以辞退。
然后这名老板怎么操作呢？后来老板介绍中介公司同某员工联系，为他介绍第二家公司。
这样，被裁员工就会觉得自己不是“无用”的人。“此处不留人,自有留人处”，最终皆大欢喜。

03自愿离职

为维系自己在客户中的形象，许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段；否则将直接危及客户对公司的信心，故转用自愿离职方沽。
具体做法是贴出布告，让员工主动提出退休；公司在退休金上给予照顾，有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。
企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端：真正有才干的人可能主动选择离职，拿着企业补偿金另谋高就；而那些平庸之辈却可能选择留下来，让企业最后落个人财两空的无奈局面。

04自愿减薪

很多企业坚持不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。虽然员工减少了收人，但他们明白这是受整个大环境的影响。

05基层锻炼

有的企业把员工派到分公司或者生产第一线，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。
当然了，员工如果忍受不了这样的锻炼，那么企业正好可以优胜劣汰，淘汰一部分员工，保持企业的高人效。

06以快制胜

对于涉及商业秘密等敏感岗位，有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式，裁员时进行“一站式服务”。
在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕；完成岗位交接，以最大限度保护企业商业秘密。
当然这种方式也存在于人员流动性大的企业比如制造、销售企业。

07邮件告知

在裁员程序基本完成的前提下，为避免群体性事件的出现。有的企业不当面通告，仅用电子邮件，通告员工已被裁员。
并同时告之离职的时间，流程和补偿等，由员工单独到人事部办理，通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。

08提前退休

在优化性裁员中，有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位，并按规定给予补偿一定的福利至真正退休之日止，以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。

09特别休假

在企业暂时困难时期，有些对员工全部采取裁员方式予以辞退，不过大额经济补偿将严重加重企业负担。
所以很多企业都在尝试特别休假的方式，比如日本航空无薪休假，只保留社保等的做法，降低了企业成本，并且在此期间很多员工不得不自己提出离职，这样的方法已经被国外多家知名企业所采用。

10在岗培训

对于一些核心员工,在员工达成共识，变更工资福利水平，让员工去学习。等员工学好技能时，回到企业时，再恢复原有合同水平。
部分核心员工既不需要培训又不能辞退的，有的企业与员工达成转岗协议，以留住核心员工。

11逐点攻破

企业裁员时不是十几个，几十个一起裁，而是分段处理，减少不良员工联合闹事的机会。
在人员处理上讲究层次性,一般先辞矛盾少、没有纠纷的，最后再处理有历史遗留问题的员工。
这样分段处理可避免激化矛盾，有利于企业裁员的顺利实施。

12变换用工形式

企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式，变换用工形式，降低了用工成本。

13改进绩效

对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工，企业通常采用的方法是辞退。
但辞退带来的负面影响在短期内很难消除，实属下下之策。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，应在辞退之前再给他一次机会。
比如明确地给员工一定时间改进绩效，要求他必须达到公司的要求，否则就另谋高就。
这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险，还有另外两个好处：一是企业对辞退的员工做到了仁至义尽，员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。另外，对留在企业的其他员工也是一个信号：企业对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。