关于考核。
张小龙说过，要警惕KPI；雷军也说过，小米没有KPI。
但是现在，随着公司不断长大，从一开始的几个人，到现在的几百个人，管理变得越来越不容易了。
很多公司都不想考核，但又不得不用考核，那么问题来了，怎么才能让一家公司的绩效考核，达到预期的目标呢？
至少先要具备下面这 4 大前提：
01存在明确的目标
我有一个在咨询行业工作的同学，有次他给一家公司做了一套绩效考核方案，对方看了方案后反馈表示不错，很科学也很系统，但就是感觉不够落地。
同学不解追问原因，对方坦然：你只交代了考核方法和指标，但没有给出明确的考核指标的目标，很不实用。
听后，我同学心里很无语。
公司自身不知道目标是什么，那做考核的意义何在呢？换句话说，你自己都不知道要去做什么事，就希望别人给你提供一套做事的方案，这不是纸上谈兵吗？
02确立明确的职责
职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。
不过，确立明确的职责说起来很简单，但做起来却不那么容易。
很多公司，特别是在中小型企业中，业务和体量在快速膨胀，但却没有与之建立起一套相对应的管理体系，于是导致“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”等现象丛生。
更有少数的公司，组织内部全由七大姑八大姨组成。
这种“家族式的企业”，想要做好绩效管理，倒不如几家亲戚之间，聚在一起开个“家庭会议”得了。
03拥有客观的评价
很多管理者在绩效考核过程中，常常采取“息事宁人”的策略。
这一策略，也被称作管理者的基本管理哲学。因为他们担心如果指出来哪个下属的绩效不好，该员工会给自己惹出更多更大的麻烦，于是反而干脆就放任不管。
而那些更高级别的领导，则通常以工作太忙没有时间监督绩效工作，于是导致考核结果出来了也只是走走过场。
显现，倘若你们公司负责绩效考核的领导，没有客观的评价与严格的落实准则，那难免绩效考核没有实质的意义。
04保证不俗的薪酬
一些公司的绩效做得不错，是因为员工对考核结果的薪酬发展期望很高。
所以，企业现有的薪酬水平或者发展机会，也可以极大的左右员工对绩效考核的态度。再者说了，如果做了绩效考核，员工对自己的结果并不关心，那这样的考核效果可想而知。
不过问题是，很多员工在完成绩效考核后，总是抱怨结果难以兑现。
这背后的逻辑是，公司单方面地提出要求和考核，却不会予以优秀员工应有的结果，一来二去，当员工吃饱大饼后，迟早都会离开。
