一个企业的伟大，不是因为某个产品就变得伟大，而是能不断推陈出新的文化和制度；
一家公司的优秀，也不是因为有若干优秀人才就变得优秀，而是有能够塑造更多优秀人才的能力和机制。
构建人才管理能力，已经成为中国企业的战略命题。
企业的人才管理，主要是管理3大风险：
1）无人可用的风险：人才可能的流失，以及岗位长期空缺而产生的业务风险2）用人失察的风险：选用了不胜任岗位要求的人，产生更大的损失3）结构失调的风险：人才队伍的成本结构、能力结构、协作关系等方面的风险 而人才盘点，恰好是管理这些风险、应对未来挑战的关键。
01某快销企业打造双百亿品牌，从4千人到1万人公司业务发展需要选拔储备人才
某快消企业要打造一个双百亿的品牌，公司销售人才要从当前的4000人变成未来的1万人，才能够支持这种业务的翻倍，就需要去快速的去复制销售队伍。
在人均产值不变的情况下，他的人要翻倍，那这些人从何而来？这些关键的人才，往往在市场上是找不到现有成熟人才的，那就必须通过盘点，把现在的更下一层级的这些人当中做得好的、有潜力的、经验丰富的人，提到更高的层级上来，去给予更大的压力，更大的担子，更大的责任，促进他们去成长，并促进他们支撑组织达成这样的一个业绩目标。
02某化妆品公司新任董事长战略转型落地新任领导到岗，了解团队情况
某化妆品公司，一个新的董事长到位，他要解决新的转型战略落地实施的问题。也许他可以有很好的策略很好的方法，但是他没有办法把整个队伍全部重新换一遍。那么在这种情况下，他要去构建自己的执行力量，就要从CEO开始，下面的高管开始，中层开始，要把所有中高层人员的想法、意识、理念了解清楚，要看到哪些人能够支持这样的变革，哪些人能够有助于这样战略的落地，哪些人还没有想好，哪些人需要去影响。这时候的人才盘点，就可以帮新领导打造以自己为核心的执行力量。
03两家旅游公司合并后，急需统一标准业务的整合并购推动人才的融合
有两家旅游公司合并了，然后又新招了一些人，一共三拨人，他们的专业工资水平、绩效、职级都各有各的标准。但是对一家公司来讲，长期允许三种机制的存在明显不方便管理，那就需要一个统一的标准，使大家得到公平、客观的评价和认定，这一过程也离不开人才盘点。
04某传统车企开展变革项目组织面临变革，推动文化转型
某传统汽车公司，国企背景，以前用人更多强调听话、忠诚、执行力，领导让做什么就做什么。家人朋友都开公司品牌的车，不开竞品的车，这就是好员工，这就是好干部。
但是随着市场化竞争越来越激烈，这种自上而下听命令执行的思维方式，已经不足以让这个组织去创造有竞争优势的产品，所以这个组织必须要变革。
而变革过程中最大的问题在于，每个人都不会对自己没有任何利益关联的事情上心。
所以我们推动一个盘点，把新的以客户和市场为导向的这种标准，反映在我们的评价、提拔、任用人才的过程中，使公司转型跟每个人相关。树立这样的标杆，推动大家眼睛往外看，而不是往上看。这种文化的转型也通过盘点的方式得到了很好的落地。
05某手机公司大量挖角后，急需统一用人标准统一管理语言，提升管理能力 某手机公司有非常快速的发展，但是快速发展过程中吸纳了很多同行的员工。这些人才加入之后，在做事和用人上都有不同的标准和认识，大家没有共识，不能在一起很好地合作。我们通过人才盘点，不断地讨论辨别，对用人标准的认识逐渐统一。
06某保险公司业务团队优化组织业务萎缩，区分处理人才 这是我们最不想看到的，但在这个过程当中，对人才盘点也是最需要的。
某保险公司在一个地方的业务出错，需要重新优化这个团队，优化掉一些人，保留一些人，还要提拔重用一些人，因为要重塑这个地方的业务发展。这个时候，人才盘点就可以把这些人区分开来。
