笔者曾经走访过多家企业，发现各个公司绩效考核大都是问题频出。
A公司已成立二十多年，推行绩效考核已有15年，但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象。
B公司是一家成立10年的民营科技企业，推行绩效考核８年，但由于被考核的都是中基层，而高层却“逍遥法外”，因此员工们对绩效考核怨声载道。
Ｃ公司是一家加工型企业，推行绩效考核已有7个年头，由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮。
Ｄ公司总经理怎么也想不通，在推行绩效考核后，员工比没考核前更加缺少团队精神。
E公司的经理曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不仅未能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的内部矛盾……
诚然，不成功的企业绩效考核本是如此，许多企业推行的绩效考核就像令人向往的“海景房”。
看起来“面朝大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了却会让人患上“风湿病”。
不成功的绩效考核会让企业面临管理上的“十面霾伏”；那么，扭曲的绩效考核，究竟错在哪了？
01
不与人力资源工作相挂钩
绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等。
然而，很多企业绩效考核工作却由企管部或直属部门包揽，人力资源部下面的劳资科最终只关心与薪资挂钩的分数。
最让人难以理解的是，这些包揽部门只负责从被考核部门主管那里收集分数，然后对照处罚标准进行打分处罚。
从不关注绩效标准制定的岗位分析；从不过问绩效考核过程中的沟通、反馈和激励过程。
在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅是个“陪衬”。
这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不但不能深层次挖掘、解决问题和制定公司的人力资源战略，而且还容易造成“非人力问题”，不如不考。
02
搞平均主义
由于很多企业组织机构实行扁平化管理，一般各个部门除了经理外最多有3-5个下属，个别部门则很有可能是“一个领导一个兵”。
按中国人的习惯，上司家里有事其下属往往也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级难以“拉下脸”对下属进行考核而打出“绩效高分”。
众所周知，绩效考核的目的就是将员工的工作表现通过指标客观、量化直观地表达出来，并根据员工贡献大小给予事先约定好的激励。
一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象；加之管理者在执行过程中带有的“老好人”思想；
最终结果就是让个人利益大于集体利益；让平均主义害了集体主义。
03
只重视结果，不关注过程
绩效考核不仅仅是对结果的考核，本质上也是一种过程管理。
企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工去实现，才能帮助企业达成管理目标。
绩效管理是一个由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成的闭环，考核的是结果，重心是评价。
只有将各个环节有效结合，才能确保绩效实现。
如果企业绩效考核只关注结果，而忽略沟通、辅导、过程监控。
那么绩效考核就是以偏概全、一叶障目，没准还会让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。
04
只看短期行为，不看长期利益
某企业销售人员的工资结构是
“基本底薪+销售提成+年终奖”。
业务员小王为了拿到高薪，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益，把产品返利点数提高两倍。
最终骗取了王老板的信任达成交易。
这是多数企业绩效考核过程中员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。只重短期、不重长期所造成的“绩效近视”，是企业绩效管理的通病。
不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对外部利益相关者考虑很少甚至毫不考虑，就会铸成大错。
这是因为决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还来自外部利益相关者。
企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来；使绩效考核的最终目的不是单纯进行利益分配，而是促进企业与员工共同成长。
通过考核发现和改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
05
未根据绩效定位确定考核频率
绩效分为两种：
其一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；
其二是员工绩效，采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。
另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核侧重点也应不同。
可把月度考核重点与公司绩效挂钩；季度考核与个人绩效和员工的工作基本职责素质等挂钩。
若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并开展绩效面谈及培训辅导；若绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定、量化、定性的目标相对比。
由此可见，绩效考核的频率过高和过低都没有意义。
建议企业对业务人员的考核频率高一些，即采用月度或季度考核；对支持人员的考核频率低一些，即采用季度或半年一考核。
06
忽略部门协作，无法创造整体价值
IBM原CEO郭士纳认为，企业考核什么，员工就注意什么；
如果部门不考核，即使员工看到许多对企业或集体有利的事，也会视而不思、思而不动、动而无劲。
这是因为企业发生事情与个人考核业绩无关。
由于企业的业绩考核强调对各部门进行单独考核，各部门如果为了完成各自的业绩目标而忽略部门间合作，人为割裂各个职能部门之间的联系，忽视对企业整体价值链的衡量，就无助于激励企业的价值创造。
同样，若绩效考核只是为了发工资和奖金，而不注重发挥员工创造性、积极性。
企业只强调绩效，不强调绩效外的员工个人及职业的发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能调动员工的原动力。
因此，企业要根据绩效结果进行有效的人力资源管理改进。
如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是让绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其创造价值。
07
强化个人实惠，而非体现团队合作
管理就是沟通和激励。
“激励个人主义”是目前大多数企业绩效考核的“通病”。
在现代企业中，由于分工细化，很多工作需要团队合作。
同时，团队合作也是企业追求精神和文化的一种表现形式。
但片面的绩效考核制度在多数情况下过分强调个人绩效，而非团队合作。
如果绩效考核只让员工看到个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得愈加松散。
试想，一个没有团队意识的群体怎能完成最终的组织目标呢？
这也是绩效考核导致企业缺乏团队精神的根本原因之一。
08
重基层，弱中层，缺高层
我曾翻阅某企业企管部的一张年终公司各部门员工出门次数统计报表。
从首页翻到最后一页，怎么也找不到高层（各系统分管副总）的外出情况，负责考核企管部门经理年外出次数只是一个“估计数字”。
有人做过调查研究，发现企业里真正不守规矩的不是基层一线；而是那些拥有企业特权或老板特批的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的专业或技术人员。
当绩效考核只是约束基层、惩罚“庶民”的制度；那么这种绩效考核本身就不合理。
它无法使组织绩效目标达到上下一致，最终使中高层和科研或技术人员的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。
09
未发挥绩效考核正能量
为了给年终奖的发放提供合理依据，W公司的人力资源部制成第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核。
其中有一项对员工的操作技能的评价是“A.熟练；B.一般；C.不熟练；D.较差”。
年末，班长考评后并未及时将考核结果公布。
某天，班组成员小周因家里有事打算向班长请假，却无意间在班长的办公桌上发现了一张针对自已的考核表。
瞥见班长在表中对自己关于操作技能的评价是“D.较差”，让他感到愤愤不平：
自己进公司工作已一年零两个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的却是班长的“差评”。
小周抱怨考评结果的不公平的同时也开始自我“反省”：
工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是由于性格太直，平时并不注重讨好班长，才得到了令人失望的评价。
从案例中得知，该主管在考核中并未对下属进行客观公正的评价，员工进公司一年多了，仍然在实践中学习，身为直接主管是否应该检讨自己是否尽到了主管的培训辅导责任。
由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到正激励作用，激发员工的工作热情。 由主管考核的部门或部门主管说了算。很多企业在进行绩效考核时，只让主管考核的部门说了算。
比如有的企业由企管部进行考核或者是被考核部门的主管个人“拍板”。
这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标并不能真正体现被考核者的绩效。
绩效考核一定要客观、真实、有效，最好由第三方进行考核评价。
因此，在条件允许的情况下，企业可采用360度全方位考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的指标尽量量化。
