只谈价值观，案例教学会怎样？

价值观这个词培训人应该不会觉得陌生，它决定着组织和个人会做出什么样的选择，正是价值观让我们采取了这样那样的行为做法。

比如，我在萃取案例时，常常听到标杆员工说，他之所以成功，是因为坚持。

他甚至特意强调他没有特别的做法，别人是半途而废，而他选择了最笨的做法，死磕客户，所以他最后胜利了。

这也许是他最真实的感悟，但是这样的案例教学如果真的搬到课堂上，学员牺牲了自己的时间过来学习，做好了榨干敌人、蜕变自己的准备，结果只听到了这么精炼的“人生智慧”，你猜他会不会打人？

开个玩笑。学员听到这个以后当然不会打人，但是他们以及他们的传播半径能覆盖到的人群会对你的培训失望，并且这进一步强化了他们的一个信念：这就是培训。

比搞砸一场培训更值得担忧的，是他们下一次对培训的期望值。

是的，我们培训人做案例萃取时，非常害怕见到标杆员工只讲价值观，为什么呢？

想想看，来参加案例学习的同学他们想听到什么？他们是想从标杆身上学到几招，他们想知道为什么你可以做到，我是不是也可以，如果可以，我应该做点什么。

可是如果标杆员工讲了大篇幅的理念，就会让一次重要的案例教学变成了喊口号、讲道理。

案例学习中，该不该出现价值观？

在案例教学这条光谱上的另一端，是不讲价值观，既然大家方案讲道理，那么案例教学里只讲做法行不行呢？

只讲做法的案例教学勉强可以用在对小白的培训里，因为这个场景下，培训的重点是工作的流程、步骤，操作的标准。

不过，对成年人来说，即使是布置一项工作，也需要讲清楚所以然，员工才会不打折扣的执行到位；

因此，做经验采取，做案例开发，除了提炼做法，其背后的思考、策略、价值观、动机也是需要呈现给学员的。

也就是说，案例教学中，价值观是需要呈现的，培训人需要控制的，是价值观在案例中出现的时机和篇幅。过早、过多的谈论价值观是有问题的。

标杆过早谈论价值观的3个原因

既然过早讨论价值观是一个常见问题，我们下面来分析一下，标杆员工为什么会过早讨论价值观。总结起来，大概有以下3个原因。

1.只讲做法不高级，需要用价值观来升华

对于经验丰富的标杆员工而言，被邀请分享自己的经验是一次重要的展示机会，如果只讲他是怎么做的难免显得思考没有高度，同时，有些工作的做法尽人皆知，讲起来没有很大的吸引力，或者如果是管理案例的分享，管理行为提炼起来有难度，综合考虑下来，干脆就说说价值观吧。

2.受组织影响，谈价值观是一种思考习惯

有的企业比较强调文化和价值观的统一，平时工作会议时就以文化为纲，以价值观共识为前提，因此标杆在做案例分享的时候就自然而然地认为，谈论价值观是再正常不过的，认为价值观的统一，就是最重要的做法。

3.职场老兵给年轻人建议时的有感而发

找标杆员工做案例萃取时，对方是有角色代入的，会有一部分人给自己的角色设定就是职场老兵，他分享案例的过程，就是一个给年轻人建议的过程。在这样的设定下，老兵谈感悟，谈价值观也是顺理成章。

怎样避免标杆员工过快过多的

谈论价值观？

下面谈谈避免标杆员工过快过多的谈论价值观的两个方法，按照案例萃取的流程，我们分别在访谈前和访谈中来加以干预。

1.访谈前：提供模板，请标杆写好案例草稿

在与标杆员工正式访谈前，培训人可以先提供给对方一套访谈提纲，这个提纲就是一个涵盖案例背景、发生过程、行为做法（分阶段、分步骤）、价值观策略等要素的模板，让对方在这个模板里填写一个案例草稿，或者至少让对方打个腹稿。

这样做有两个目的，一是让对方预先熟悉访谈流程，做好心理准备；二是用这个模板给对方更加直观具体的展现出访谈大致需要产出什么样的案例，做到以终为始，避免理解偏差。

2.访谈中：“举、回、手”，让标杆员工回归到做法

在与标杆员工正式访谈中，如果对方上来就谈价值观，培训人可以采用“举、回、手”这三招。

“举”：举个例子。

邀请对方举个例子来说明他想要表达什么，比如对方提到他的经验就是“坚持就是胜利”，这时，我们可以让对方举个例子来说明，他是怎么做到坚持就是胜利的，他如果能讲出一个例子，那么我们也就有了案例的载体，然后在通过这个例子顺藤摸瓜，提炼他的经验和做法。

“回”：回到现实。

当标杆越讲越抽象，越讲越虚时，我们就需要把他拉回现实，还是上面的例子，对方说他最重要的经验就是坚持，这时我们可以说：“我听到了这条宝贵的感悟，同时，现在让我们回到现实，看看在坚持这件事上你做了哪些动作？”

“手”：教给新手。

如果对方还是想不出他做过些什么，我们可以这样提问：“假如现在有一个新手在你面前听你的教导，请你回忆你刚入行时，遇到过哪些坑，你是怎么克服的；如果这个新手也坚持了下来，却仍然没有成功，可能是什么原因？”

总结一下，标杆案例教学需要价值观，但价值观不宜过早和过多的出现，培训人可以在访谈前提供模板，访谈中应用“举、回、手”的方法萃取案例。

企业里不缺标杆员工，缺的是有价值的标杆案例，一个个做法具体、策略分明的案例是企业赋能员工的重要抓手。

互动提问：如果标杆员工提供的做法是一些普通员工也都在做的，案例萃取又该何去何从？