在给企业做薪酬管理咨询的过程中，我发现以下问题特别常见：

员工不知道公司是为什么付薪；

关键岗位明显低于行业水平，人才流失；

新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇；

薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪；

薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样；

……

之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。

薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？

跟着下面的薪酬 7 步法！

自检&学习两相宜

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员工是否明确付薪理念？

检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？

如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。

如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，good，公司付薪理念宣贯成功。

薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。

企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。

搞定内部公平性了吗？

在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出：

（1） 新老员工的矛盾

（2） 严格的等级工资

其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。

例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。

再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。

通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。

同时，老员工缺乏企业关怀也是常见现象，老员工心里总是希望公司对自己有个说法。

有些公司在这些方面做得非常好，宝洁公司通过向十年以上员工颁发功勋戒指的方式，体现对老员工的重视度。

国内很多公司也效仿过，但很多员工并不买账。为什么？因为发戒指这个动作的背后没有机制的支撑和跟进。宝洁的戒指背后，附带的是对老员工的承诺，对他们在公司的职业生涯提供保障。

企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。

史玉柱先生的名片，岗位写的是“资深客服”，在未来，不管是什么样的岗位，都有做好的可能。哪怕是一个小小的客服人员，都可以为企业创造更大价值。传统窄带的等级工资制，缩短了年轻人的职业生涯发展空间，已经越来越不适应“以能力定薪”的理念。因此，企业在薪酬设计上，应该给出预留空间和职业发展路径。

企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，对员工规划职业发展多通道，避免升薪通道单一。

外部竞争性方面做得如何？

很大程度上，薪酬外部的竞争性，取决于我们怎么设计自己的岗位薪酬。

HR应该根据外部市场调研，了解市场大概的薪酬范围，在这个情况下，做好岗位偏离度分析，明确企业薪酬策略和定位，设置合理的等级薪酬带宽。

HR可以对照下图进行自检。

图中，纵坐标1-14指等级，横坐标 1-7个为档位，一般来讲以第4档位为基准，把市场的50分位放到第四档。

做完表格后，现有员工的工资放到这个表格里，是不是大家基本都在5-7档？如果都在，这个表格充其量只能用一两年，最好大部分的人员集中在1-4档，这个相对来说比较充分。

当然这个方法并不绝对，要考虑公司目前整体薪酬水平的情况。

如果公司整体薪酬水平是远远低于市场50分位的，我们就以第5档为基准线；

如果明显高于市场50分位，这个时候我们可以把50分位放在第3档或者第2档，使得我们这个表格最少能够用2-3年。

外部竞争性方面，HR也容易陷入误区，如果企业在所在行业、所在地区，受企业性质所限，薪酬并不具备竞争力，便觉得无从下手了。

薪酬定得高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业，不具备这样的条件。不是所有的企业都可以把薪酬定在一个很高的水平，也不是所有企业都可以把薪酬调整到有市场竞争力的水平。一般情况下，一个行业只有寥寥几家企业敢把薪酬定得很高。

所以我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。

薪酬结构设计得合理吗？

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素：

第一个要素是宽幅。宽幅指横向的范围，意味着薪资从第一档涨到第七档，大概的涨薪区间是多少，它体现了人员策略和增长策略。

对生产制造型企业来说，宽幅不宜过高，因为大部分人员集中在基层，宽幅过高会整体影响企业薪酬成本；而对于高科技企业来说，宽幅要足够，因为以能力定薪，从层级角度讲会很窄，势必纵向窄横向宽。因此，宽幅要结合增长策略和人才结构策略调整。

第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。

在给很多日韩资企业做窄带薪酬的时候，我发现他们的相对重叠度很小，几乎为零，上级一定高于下级，但在互联网企业，重叠率基本都大于60%，没有上下级的关系只有职位能力关系。

比如A类工程师的岗位级别是6级，B类设计师级别是5级，但一个A类工程师能力极强业绩极强，薪资拿到七档，而B类设计师刚进来只能拿到一档。

第三个要素是级差，这是差别的策略和人员结构的问题。

它反映的问题包括，部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在整个高级互联网行业，其实常常出现倒挂的情况，高级的工程师，资深的工程师甚至是比部门经理项目经理还要高的，但是在保险公司或者金融公司，这就不太可能，具体要去看公司的差别策略。

最后，一个完整的薪酬结构设计，建议遵循下图设计步骤，供大家参考。

薪酬入档落实了吗？

薪酬结构设计完成后，下一步就是员工薪酬入级入档，也就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。

这里提供给大家一个最简单也最科学的套级套档方法——评分法（如下图）。具体指，根据一个人的学历，司龄，本级工龄，职业资格，能力评估和考核结果，还有一些重大贡献的加分和重大过失的扣分，来打一个总的分数，这个总的分数来决定员工具体入哪个档位。

上图具体打分过程中，有两个维度：

第一，影响因素是怎么选择的。我们是否选择学历，司龄，本级工龄，职业资格，这在每个企业是不一样的。

第二，各因素权重的配置。如果是科技研究公司，就可能把学历权重确定为20%。不同的行业不同性质的企业，对人才的学历要求是不一样的，所以权重设置也是不一样的。

经过研究与测算，在未来职场中，只有绩效才能有效改变员工的行为，因此薪酬规则的制定，绝对会对员工有导引性的作用。

如果按照上表，员工的努力方向只有提升学历，增加司龄，不断拿证书，做能力评估，会给企业管理带来很大挑战，所以很多企业不适用这种方法。在这里只想强调，以个人能力来入级入档，从而确定薪酬的方法，相对来说是最有效科学的。

有没有实现绩效对接？

薪酬绩效不分家，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。

浮动部分怎么挂接考核管理？考核周期是什么？这是一个层面。

单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金，这是第二个层面。

绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。

具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案。但请大家记住一句话：薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关，结合公司业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。

福利是否做到了最佳匹配？

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。

在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。

福利设置，要上接天气，下接地气。有些小公司在福利项目上很花心思，员工粘性会相应提高。

未来弹性福利方案趋于个性化和复杂化，传统型的福利方案会慢慢过渡到套餐模式，每个人可以自己勾选。

对HR来说，完全可以在不增加成本的前提下，提高员工的体验度。