“正所谓伟大的董事会创造伟大的公司。”董事会作为公司内部治理结构的核心，是公司治理制度完善的关键。无论采用什么样的公司治理模式，董事会的质量都是决定公司治理水准高低的核心要素。企业能否具有活力、能够在竞争中脱颖而出，关键在于董事会。正确处理好董事会与各层之间的关系，不断完善符合公司自身经营特点的董事会运行机制，是一个企业得以长久屹立之根本所在。
答：在现代法人治理结构体系中，董事会是链接股东和管理层的“桥梁”，是其他治理机制发挥作用的重要“平台”，也是基础的公司治理机制的内部控制系统。所以，董事会的质量是决定一个公司未来业绩好坏和股权回报的重要指标。董事会作为一个企业的经营决策机构，主要由董事们组成。
除了董事，董事会还有一些附属机构或者岗位，比如董事会秘书、董事会专业委员会，这些机构与岗位都由董事会组建或者任命，辅助董事会开展具体决策与经营活动，对董事会负责。
答：在整个公司治理内部机制中，董事会治理居于核心地位。作为股东利益代表的董事会具有双重功能：一方面作为经营者要负责公司的重大经营决策；制定政策和制度；对全体股东负责和向股东报告公司的经营状况，以确保公司的管理行为符合国家法规；雇佣管理人员经营公司而使股东的资产增值；另一方面要履行监督职责，监督经理人员的行为，防止其损害股东利益。
董事会的功能定位是由股东（股东会）赋予的，而董事会会根据企业的经营特点以及董事会的情况，将股东会授权给自己的部分权力再次授权给经理层，从而形成多层级委托代理行为。从这方面来看，经理层是向董事会负责，而不是向股东会负责的。
《公司法》对董事会角色定位：
1）董事会是公司的决策机构，由股东会选举产生，按照股东会的要求、授权开展工作的机构。
2）对股东会负责董事会是公司治理的核心，并发挥着至关重要的作用。在实际运营中，董事会必须从经济，战略和效率三个方面着眼，以确保企业的持续健康发展。
36号文对董事会角色定位：
《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发〔2017〕36号）指出：
1）董事会是公司的决策机构。
2）董事会要对股东会负责，执行股东会决定，依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，接受股东会、监事会监督，认真履行决策把关、内部管理、防范风险、深化改革等职责。
国有独资公司要依法落实和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力，增强董事会的独立性和权威性，落实董事会年度工作报告制度；董事会应与党组织充分沟通，有序开展国有独资公司董事会选聘经理层试点，加强对经理层的管理和监督。
新型国有企业三个治理主体的功能定位
答：（1）董事会作为公司的代表与各方建立良好关系。各方包含了所有的股东方、政府机构、社会公众、企业外部合作单位、债权人以及内部的各级员工等。
（2）董事会的决策在着眼于公司长远利益的同时，还要兼顾公司的大小股东、公司债权人以及公司职工等各方利益，公司董事会的运作要符合公司治理相关法律法规以及公司章程的要求。
（3）董事会拥有法定的支配公司财务权利，同时也依法对公司承担相应的义务和责任。董事会应该做到该董事会管的要管，不该董事会管的坚决不管，既发挥董事会的决策作用，又发挥经理层等其他机构的积极性。“既要到位”，“又不越位”。
答：董事会作为公司治理的核心，具有决策和监督的作用，所以董事会治理的关键就是要通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，保证决策的科学性、监督的有效性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。
决策的科学性是董事会的最重要的治理能力，通过董事们的专业能力，利用一系列的辅助机构的支持，董事会做出符合公司长远利益与各个股东利益的决策，以维护企业的长期发展。
监督作用包含两个方面，一方面是董事会要建立有效的机制，监督董事会决策在经营层的落实，以确保决策实现得到保证。另一方面是董事会要监督经理层的行为不损害公司利益、股东利益。
答：国内对董事会并没有明确的分类，根据全美董事联合会咨询委员会（NACD）提出的功能性分类，可分为把董事会分为四类：
（1）橡皮图章型董事会（rubber-stamp board）。即双低型。这种风格的董事会，对人际关系的关切程度和对工作的关切程度都很低，它不能起到董事会的真正作用，往往是为了对付公司法而组建的。一般来说，设在海外避税港的“皮包公司”多属于此类。还有一些私人封闭型公司，会把董事会当作一种摆设。这种董事会往往是个人在董事会里说了算，或者因为重要人物可以经常见面，决策通常在管理层一级做出，所以，即便是董事会决议，也不过是履行法定程序而已。
（2）乡村俱乐部型董事会（Country-club board）。它对人际关系的关切程度高，对工作的关切程度低，这种董事会与其说是进行经营决策的，不如说是进行感情沟通的。它的特点是，一般在召开董事会时往往有很多仪式。关于公司的传奇经历和神话常常出现在董事会会议上。董事会会议总是遵循一个固定的模式，在历数完公司的传统之后，就是歌功颂德，创新受到压抑，这些董事会往往存在于一些成立较早、成绩斐然的公司中。在这种董事会治理下，公司治理实际上有高管层在操作。
（3）代表型董事会(representative board)。这种风格的董事会对工作的关切程度要大于人际关系的关切程度。在这样的董事会里，不同的董事明显代表着不同利益的股东，或者不同的利益相关者，尤其是投资机构和银行等等。这种董事会的讨论议题很容易被政治化，就像立法机关那样争争吵吵，讨论过程常常针锋相对。这样的董事会“权力的基础和平衡”显得至关重要。但这种董事会对企业决策有着重要影响。
（4）专业型董事会（professional board）。这种董事会能够很好履行职能，实现董事会的使命。它既高度关注工作任务，也高度关注人际关系。这种风格的形成，与董事长的作用关系密切，专业型董事会的董事长有很强的领导能力。董事会成员之间的讨论非常务实、相互理解、相互尊重。
案例：某国有企业集团对不同公司类型，设置不同功能的董事会
答：从董事会结构和运作来看，我国非上市公司的内部董事占绝大多数，董事会结构不合理导致权力失衡，董事会通过聘任符合自己利益的公司经理层，达到层层控制公司目的。
目前，在我国多数的国有企业的董事、经理还是由控股股东委派而来，其代表股东行使的权力过大，甚至出现了不少董事长兼任总经理的情况，总经理取代了董事会的部分职权，将董事会架空，自己管理自己、自己评价自己、成为名副其实的“内部控制人”董事会的功能、特别是其监督功能不健全。
除董事会成员绝大多数是本公司的经理人员，同时普遍缺乏一些辅助机构（专业委员会）等，还有一些企业，董事会下虽然设立了各专业委员会，但是作用有限，很大程度上是一个专家议事机构，几乎全由内部人组成，对公司的高层经理很难起到有效监督作用。
答：（1）缺乏形成权力制衡的产权基础，股权高度集中。我国上市公司缺乏形成权力制衡的产权基础，主要表现是股权结构的不合理。我国绝大部分上市公司由国企改制而成，股权高度集中，使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会，从而导致公司治理结构的不平衡。
（2）缺乏良好的问责机制。单个董事在观念和行为上往往更多的是代表和追求本身作为单个个人或代表特定的股东的利益，而不是代表整个公司的利益和追求公司价值最大化。股东大会、董事会、监事会的职责分工不明确，往往成为橡皮图章，形同虚设。在公司信息披露过程中，常常出现明显的利润操纵和股权市场的内幕交易现象。
（3）董事会会议形式化
首先是董事会会议的次数过少，很多企业一年才开一次董事会。其次董事会会议的内容不合理，我国公司董事会关注和工作的重心在经营规划和财务安排上，对于企业发展的长远战略规划关注度不够。另外，董事会会议的董事缺席率总是居高不下。
答：中央企业董事会建设，经历了从“试点”到“全面建设”的过程。
第一阶段，2004年开始，经国务院批准，国资委开展规范董事会建设试点，确定神华集团、宝钢集团、诚通控股、中国医药等7家国有企业为第一批试点企业。国资委将外部董事占多数作为核心制度，将一把手负责制变革为分权制衡，实现决策组织与执行组织的分离，充分发挥董事会在重大战略决策、风险管控、经理层管理等方面的作用。
第二阶段开始于2010年，国资委决定中央企业董事会规范制度建设从“试点”转为“全面建设”，试点企业户数不断扩大，进行了包括国投在内的10家中央企业的董事会规范化建设。
第三阶段是十八届三中全会前后，中央企业董事会规范化建设开始急速扩容，与第二阶段相比，不仅在数量上翻倍，而且在进度上也明显加快。
到2017年，中央企业集团层面公司制改制方案全部批复完毕，绝大多数中央企业建立了董事会，其中外部董事占多数。同时，国资委还在部分中央企业开展落实董事会职权试点，把中长期发展决策权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等核心职权授予了试点企业董事会。
答：（1）“一言堂”问题有效解决。过去国有企业中存在一把手“一言堂”的问题，为企业经营带来了较大风险，同时存在滋生腐败的土壤。
（2）运筹决策更加民主科学。企业内部的董事会成员，不论是党委委员还是副总经理，与党委书记、总经理是领导与被领导关系，因此，很难提出尖锐的意见和建议。而国企董事会建立起外部独立董事的机制，并且对外包部董事的比例提出了明确的要求。外部董事对重大决策能够独立发表意见，相对比较超脱、客观，能够有效保障企业的决策合理性。实践中，外部董事有重大异议的，“内部人”基本不会强推，制衡机制起了作用。
（3）企业管理更加高效规范。建设积极董事会，董事会的严格要求，使经理层和职能部门责任感增强，落实董事会决议更加迅速、严格。同时，通过科学界定董事会与经理层之间的权责，推进职业经理人制度建设，有效激发经理层活力，进而推动企业快速发展。
（4）风险管控更加稳妥有效。外部董事更多地关注风险，企业防范风险的意识和内部管控能力大大增强。很多董事会试点企业都有议案被董事会否决、缓议或多次审议才予以通过的情况。例如，神华集团董事会曾经在讨论收购东南亚某国一家电厂项目时，外部董事认为项目面临社会风险，否决了收购议案，从而避免了潜在的损失。
答：（1）党的领导与董事会建设相统一。在中央企业中，党委（党组）发挥着领导作用。通过明确党委（党组）研究讨论是董事会、经理层的前置程序，把关方向，剔除不符合国家大局、国企改革方向、企业发展方向等事项或备选方案，保证“三重一大”决策事项责任明确、程序清晰，有效规避潜在风险。同时，厘清企业党委（党组）“把方向、管大局、保落实”与董事会“战略管理、科学决策、防控风险”的职责权限，最终重大经营管理事项仍由董事会或经理层决策。
（2）规范董事会承担的职能。一是确保国有资产保值增值的职能。二是保障国家经济社会安全的职能。对于重大事项的战略管控职能。
（3）聚焦外部董事制度建设。通过一段时间的试点证明，外部董事的设置，有助于提升中央企业的国际化和规范化水平；有声望的外部董事能够为公司带来良好声誉，提高企业的吸引力和竞争力；外部董事特别是独立董事可以显著增加董事会独立性，使公司决策不受个别股东的干扰；外部董事进入董事会能够增加关键信息透明度，有效避免了内部控制现象；通过事前控制和多方协调，能够有效提高企业的风险防控能力。
