按：华为与阿里的人力资源管理有很多共通之处，如使命驱动、重视人才、责任结果等，但也有不少差异，这是其创立之初业务的特点决定的。
事实上，在云的技术栈上双方短兵相接，华为从下往上打，阿里从上往下打，犹如在一条线段的极端向中间聚拢，需要互相借鉴学习，胜败取决于各自进化的速度。
下述内容摘自于《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》。

01 人力资源管理的差异，来自于早期主营业务的特点和管理理念

当我带着华为烙印进入阿里的时候，体感受到了来自业务、组织和文化的冲击。乍看之下，华为和阿里犹如软件领域中的“大教堂与集市”。
进入园区徜徉会发现华为坂田和阿里西溪的湖都有不同的风景。华为的湖相对规则，铺满鹅卵石，水面上游荡着三五只黑天鹅，水草都在固定的水泥框架里生长，因为湖底硬化而不会蔓延。
阿里的湖相对更加原生态，偶尔有野鸭或不知名的水鸟跳窜出来，除了种植的水草外，还有野草四处蔓延，杂乱无章地万物生长。
图左：华为南研所的湖；图右：阿里西溪的湖
这只是微观环境上的差异（开个玩笑），事实上，华为和阿里的差异主要是因企业的主营业务不同而造成的。两家企业当前都已发展壮大为多元化的集团公司了，但根植于其内的核心基因还是跟初创业务板块有很强的关联。从早期业务看，以华为的运营商业务和阿里的淘系业务为例进行对比如下。

首先是商业环境和成功要素的不同。华为运营商业务处于一个相对确定的世界和商业环境，遵循国际标准组织的指引。运营商业务要想成功，需要通过合理的排兵布阵和超强的执行力去实现“多快好省”的目标，犹如去围攻上甘岭。
阿里淘系业务处于一个相对不确定的世界和商业环境，电子商务刚开始萌芽，C2C还是B2C的商业模式尚处于探索和百家争鸣的年代。淘系业务要想成功，需要多路径、多梯队的探索和自动自发的创新精神，犹如去草原上狩猎。
商业环境和成功要素的不同，带来了人力资源管理的差异。
在组织模式上，华为更依赖于大兵团协同作战，阿里更擅长小而精的特战队突袭。
在人才模式上，华为的高层在专业技术领域相对精深，需要各层组织里的人才来匹配业务；阿里的高层更加多元化，较为擅长战略、商业模式、文化人性，需要有更强大的专业精深的人才来驱动业务。
在整体的人力资源管理模式上，华为因此而形成规范严谨的制度化的管理，阿里更加注重以灵动的方式从文化上感染和激发。
文化的输出表达和团队的风貌气质是人力资源管理的一种能够直接被感知的外在结果。华为对干部要求事成人爽、打胜仗，时空中充满战斗风；阿里对干部要求心中有人、眼中有爱，时空中充满温情风。

华为对员工具有“直男般超理性”的情义，比如对待过往因公失事、长期研究未被及时认可的历史人物的追溯关怀与激励，比如对待离职人员的奖金尽可能保持或倾斜、主动离职也有N+1补偿等；但华为也是最早开始实行停车收费、班车收费、停止餐补等福利的公司。
阿里对员工有情有义，希望为身边的人和社会带来微小而美好的改变；员工活动和福利相对丰富，公益卷入度高、文化活动投入大。
华为文化载体刊物名称叫《厚积薄发（研发版）》、《枪林弹雨中成长（销售版）》，宣传是“苦难的芭蕾脚”或“布衣院士李小文”或“伤痕累累的伊尔2飞机”；阿里文化载体刊物名称叫《阿里家书》，宣传是“客户价值与故事”或“生机勃勃的团队风采”或“阿里动物园的新公仔”。

华为较少有历史纪念日，大型文化场一般围绕具有引爆点效应的重点事件开展，比如给5G极化码之父埃尔达尔·阿里坎颁奖、五大军团出征等；阿里有围绕历史事件的纪念日，赋予日期以文化的内涵，比如510阿里日、910客户日等。
华为的文化理念更多通过激励机制表达，HR显人隐己；阿里的文化理念更多通过文化氛围表达，HR身在人先。
但这都是冰山之上的业务和管理差异，在冰山之下是不同的理念。华为侧重于认同目标导向、各司其职、人是最宝贵的资源。阿里侧重于认同使命驱动、运营生态、视人为人。
阿里的产品都有一个动物化的名称和LOGO，网友戏称为阿里动物园；事实上，阿里更像一片原始森林。走进原始森林，不知前方有什么，可能突然蹿出一只猎豹，也可能扑棱飞出一只翠波鸟。
而走进华为更像进入一家动物园，有清晰的路径规划，左边通向猛兽区，右边通向孔雀园。阿里就像打橄榄球，多的是冲撞；又像坐着云霄飞车，时而爬坡，时而俯冲，换来一声声兴奋的尖叫和咚咚心跳。

02 HRBP价值创造的主航向，取决于企业给予其的定位

卓越的HRBP能够帮助企业创造何种价值，可以从华为和阿里的HRBP角色模型中得到启发。
但是在近乎完美的全方位角色模型中，各个企业最看重的又是什么呢？企业的不同带来的HRBP定位的不同，企业还是需要根据自身需求来进行HRBP的角色模型设置。

华为成功要素有三：一是选择并聚焦足够大的赛道；二是要充分竞争且有足够高的门槛；三是需要群体奋斗。
正是因为华为以高新技术为起点，着眼于大市场和大系统，才形成了集团军的组织形式。在华为HRBP的V-CROSS角色模型中，大S和小S是极其重要的，强调了战略合作伙伴和HR解决方案集成，这两项也是华为HRBP取得高绩效和晋升的关键。
阿里是一家使命驱动的公司，使命、愿景、价值观不仅驱动阿里走到今天的规模，也在历次“生死存亡”的抉择中发挥了巨大的锚定作用。在阿里的HRG角色模型中，愿景和使命的坚守者、文化的捍卫者是极其重要的，这两项是阿里的HRG能够生存的底线。
HRBP价值创造的方向取决于企业给予其的定位。以企业文化为例，华为和阿里都是强文化的公司，为何文化价值观在HRBP的角色模型中的排序不同呢？这与两家公司的业务形态相关。
华为最早进入的是运营商市场，这是高技术门槛、人才密集型、大投入长周期的行业，客户数量有限且均为KA客户。
有限的客户、友商、合作伙伴，同时又是技术制胜，商业的弹性和权力的寻租空间比较小。
文化和价值观信奉“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，更多是一种对内的群体要求。
并且华为依靠强大的流程与体系化建设，已经将文化和价值观融入了日常的业务流中，一般照章办事即会比较“平稳”，HRBP的首要选择是帮助企业解决业务问题。

而阿里最早进入的是电子商务市场，从B2B到淘系的每位小二都与商业有着千丝万缕的联系，同时各业务单元小巧灵动自闭环，以探索和创新制胜，商业的弹性和权力的寻租空间比较大。
文化和价值观信奉“让天下没有难做的生意”和“六脉神剑”，更多是一种与个人和他人的连接和共处，是一种对内的倡导和个体要求。
并且互联网企业因为创新和业务快速发展也相对缺少流程化与体系化的建设，“犯错”的概率较大，HRBP的首要选择是帮助企业看护组织。
由此也不难理解两家公司HRBP汇报关系的差异。华为的基层HRBP向上汇报给HRD，而HRD汇报给上一级的业务主管，HRD与HRVP之间只是虚线汇报关系。
阿里的基层HRG向上汇报给HRD，HRD向上汇报给HRVP，最后“直达天听”。前者更有利于在业务单元成合力解决业务问题，后者更有利于在企业内看护组织。

03 HRBP向左To B？向右To C？

华为和阿里的文化价值观中都谈到“以客户为中心”“客户第一”，那么HRBP的客户是谁呢？这是每个组织中人力资源体系都必须深入思考和回答的问题，也是每个HRBP经常性会提出来探讨的一个话题。
HRBP的一大挑战就是客户太多了，在有些场景下客户彼此间的价值主张还存在冲突和矛盾。

HRBP经常被问起或探讨这个话题，并非他们不知道纸面上的客户的定义，而是他们一定是在现实中遇到了麻烦复杂的场景。
在这些场景中，HRBP想要剥茧抽丝找到好的解题办法，是需要从“客户是谁”这个源头问题出发来梳理思路的。人力资源工作中很多的挑战其实都源于要在冲突和矛盾中权衡、取舍、决策。
从“道”上说要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，但从具体落地场景来看却并非易事。
HRBP无法做到左右逢源，倒是经常会显得左右不讨好，因此容易陷入焦虑和纠结之中。纠结是最消耗能量的事情，但是欲戴王冠，必承其重。
人力资源全系的六大客户群体可归纳为To G、To O、To B、To C。
HRBP经常遇到的场景是To B和To C的权衡较量，有时是要解决冲突与矛盾，有时是要决定自己的精力分配。为此我留意比较过华为和阿里的HRBP在人力资源工作上的异同，他们分析问题的角度和投入精力的分配呈现出截然不同的风格。
两者差异的表象是话语体系、词汇逻辑、问题的着眼点不同，实际上是长期以来定位和思维的差异形成了各自的风格。风格没有优劣，但都是工作在自己惯性的延长线上，既是一种舒适区，又源自他们对人力资源的基本假设的差异。
人的聚合有三层：个体、群体、组织。人力资源诞生之初更多是为了解决人的个体问题，后来开始加入“关系和连接”，研究解决群体和组织的问题。

有的HRBP主要精力分配在个体和群体的层面，关注的是To C的人力资源工作。他们的基本假设是，人是人力资源工作的源头，人是组织里的决定性因素，因此要关注人，围绕并聚焦人开展工作。
To C风格的HRBP关注个体，时间精力大部分用在与人的沟通上。他们总能敏锐地捕捉每位员工的情绪异动，掌握其思想动态，从而帮助其解决问题。
他们能够花费整个下午的时间与员工喝咖啡聊天，或者在园区里无主题地散步交流。他们是员工的知心朋友。
有的HRBP主要精力分配在组织的层面，关注的是To B的人力资源工作。他们的基本假设是，生产关系是一个组织生产力最关键的制约和促进因素，因此要关注组织，围绕并聚焦组织生产关系开展工作，他们信奉“即使是石墨，也会因关系结构而变成钻石”。
To B风格的HRBP关注组织，时间和精力大部分用在思考组织的职责定位和KPI、关键角色的责权利、组织间的协同配合关系。他们甚至会与质量运营部门合作，或者支撑业务流程负责人来设计优化流程。
他们也会花费时间在员工的沟通上，但是除了关注员工之外，他们更多会“带着目的和主题”，希望在沟通中发现问题、分析问题和寻求启发建议。他们是业务的得力助手。

To C和To B都是HRBP需要分配精力的工作维度，但在实际工作中，每个人又面临着个人特质和能力经验的不同，往往会表达出不同的倾向。
建议To B型的HRBP不要过多地想用机制去解决个体人的问题，To C型的HRBP也不要过多地想用“聊”去解决组织问题，所有的HRBP都要能够用职业化的心态，用感性去看待问题，用理性去分析解决问题。
HRBP在这两个工作维度如果没有明显的短板即可，可以修炼改进，也可以通过团队分工来打配合。HRBP工作关注的结果也是两类：一是To C的培育更好的人；二是To B的搭平台建机制生成更好的组织能力。