轮岗是个好东西，但确实有管理成本，怎么才能用好？
HR如何面对老板的灵魂五问：
· 给谁轮岗，人走了会不会影响业务？· 我让张三去轮岗，往哪里轮，这期间怎么考核他，怎么给他发钱呢？· 你说的都对，轮岗好处多，张三不愿意去怎么办，他上级不放人怎么办，部门不接怎么办？· 咱花这么大力气培养人，培养出来会不会跑了……
看来我们还得再下点功夫。
今天就介绍轮岗的全过程管理，理清程序和关键控制点，分清责任，用好轮岗这把刀。
01轮岗前要干好四件事
轮岗事小，但要扬长避短还得系统思考，轮岗之前首先应在系统思考基础上制定周祥的轮岗计划，其次做好沟通、交接与培训。
（一）制定轮岗计划
1、确定轮岗对象
轮岗对象一般包括后备干部、现任到期干部、高风险类岗位。但这3个群体范围仍然很广泛，具体让谁去轮岗呢？
可以上下结合来确定：
从下往上提：年初，HR部门发布轮岗申报通知，各级干部员工可根据自身职业发展规划向所在单位提出申请，由各单位根据自愿申请情况、干部培养需要填报轮岗申请表。为什么把权限交给各级干部，一方面他们要用人理应对人才有培养义务；另一方面，轮岗更多还是看组织需要，而非个人需要，因此各级干部来把关是否放下属去轮岗。
从上往下定：人才盘点会议是管理规范的企业年度重点会议，会议会明确各级干部胜任情况及下一步培养计划。HR可借助人才盘点会，或干部盘点明确出需要轮岗的后备干部、达到最大任期干部、风险类岗位轮岗名单并进一步核实。达到最大任期和风险类岗位原则上是必须轮岗的，但后备干部是“缺什么补什么”，要优秀有潜力的，并且缺乏多专业经验的再安排轮岗。
2、确定轮入岗位
后备干部轮入岗位一般为副职、助理等非正职管理岗位，既能锻炼跨界管理经验又不影响正常业务开展。现任干部、风险类岗位一般都是同级或晋级调动。
3、沟通确定轮岗计划
自下而上和自上而下确定的轮岗对象及轮岗安排还要与本人、轮出及轮入单位进行沟通，吸纳合理意见，解决现实障碍后才能形成实施计划。轮岗实施计划也应当按权限进行审批。
（二）轮岗前沟通
为确保达到轮岗目的，轮岗前由HR组织分层沟通谈话，按干部管理权限上级与下级沟通，HR负责风险类岗位员工谈话。
谈话包括以下内容，规范起见最好记录存档：
1、轮岗者职业生涯规划情况；2、重点沟通轮岗计划，包括目的、轮入岗位工作职责及要求、轮岗周期、考核与激励、轮岗后发展等；3、工作的顺利交接与过渡安排。如本岗位工作处于繁忙时点，HR可协调顺延轮岗计划，或采取并行工作，即前任者与现任者并行工作直至过渡完成。
（三）轮岗交接
为确保工作顺利过渡，轮岗者应进行三方面工作交接：
1、物品清单；2、文件清单，现有工作相关文件的整理与移交；3、工作进展，重点包括项目或其他工作进展、分工、目标及相关干系人等。
（四）轮岗前培训
轮入部门对应轮岗人员进行岗前培训，确保轮岗人员尽快融入并掌握工作职责，此外轮入岗位前任者、上级应给予及时辅助与指导，确保工作顺利过渡。
02轮岗中要干好三件事
轮岗期于后备干部而言最主要的目标是提升能力长本事，于现任到期干部及高风险岗位而言还是要人岗匹配干出业绩才行。
因此对后两者而言轮岗期相当于任职期，绩效考核按照现行干部、员工考核体系执行即可，主要看结果。对于后备干部而言考虑到特殊性，考核、薪酬及培养应针对性设计。
（一）轮岗期考核
轮岗期考核目标采取轮入岗位绩效目标，为平衡业绩发展与人才培养双重目的，轮岗人员绩效考核中增加胜任力维度。
如轮岗期为1年及以上，绩效考核结果为轮入岗位绩效。如轮岗期小于1年，年度绩效结果根据轮出、轮入岗位考核结果分段计算。
绩效结果=轮出岗位绩效结果*任职月数/12+轮入岗位绩效结果*任职月数/12
（二）轮岗期薪酬
根据轮岗类型及方式确定轮岗期间薪酬标准:
不知大家是否还记得老板的其中一个问题，接收部门不愿意怎么办？究其原因，不愿意的重要原因就是轮岗的人来了不一定创造业绩，但却要占部门编制、占部门薪酬总额。
有两种方式可以解决：1、分是谁的人，由人事关系所在部门承担薪酬总额；2、由集团总部承担，也就是在轮入单位的薪酬之外，不占额度。
此外，轮岗结束后回原岗位工作的，薪酬待遇按轮岗前薪酬标准执行；轮岗后另外安排新岗位工作的，按新岗位待遇执行。
（三）轮岗期培养
轮岗本身就是一个培养方式，在此期间只要解决有师傅引进门、本人有压力的问题即可。
1、轮岗引导人机制
轮岗期由直接上级担任引导人，组织岗前培训，帮助融入环境、工作辅导、角色转变等培养事项。引导人负有轮岗者能力提升与业绩稳定职责。
有HR可能会说要是人家不干你也没办法呀，没关系，用机制解决即可，比如华为和阿里如果没有培养出来合格的2个以上继任者，干部是不能提拔晋升的。
2、轮岗述职机制
怎么让轮岗者本人有自觉提升的压力、珍惜轮岗机会呢？HR可以要求除了高风险岗位轮岗外，干部必须深入学习掌握多领域知识技能，及时总结提升，于年度形成轮岗总结，纳入述职内容：
