目前，我国国有企业的现代企业制度建设，在产权主体多元化、规范董监事会和经营层权责、用人机制等方面已取得明显进展，但仍有不少企业的法人治理结构不健全、不完善，如股权结构不合理，国资委角色定位不准，党委会、职工代表大会和工会“老三会”和股东会、董事会、监事会“新三会”未有效衔接，董事会的独立决策能力和权力不到位，对企业经营者缺乏长效的激励约束机制，监事会作用有限等等。这就未能形成良性的公司治理机制，导致国有企业公司现代企业制度虚有架子，治理问题显得愈加突出。
国有企业建立现代企业制度、实现公司制改革的初衷，是要从根本上解决国有企业机制僵化、权力失衡、监督不力等现象，建立和完善权力分立、相互制衡，实现科学决策的现代公司法人治理结构和运行机制。重点对已初步建立法人治理结构的国有企业进行治理机制方面的完善和持续改进。
01
深化产权多元化制度改革。产权是所有制的核心，十八届三中全会提出建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。《公司法》规定，现代公司的所有财产都属于公司法人，任何股东都没有权力支配公司的财产，这是现代公司具有法人资格的基础。但在现实中国有公司对其所持有的财产并不享有完全独立的法人财产权和绝对的产权，显然违反了现代公司的基本法律特征。因此，通过股权多元化改革，发展混合所有制，引进多个利益主体，完善公司法人治理结构，是规范国有公司法人治理结构的最基本要求。
02
规范国资委的职责和改革管理方式。目前我国国有企业的监管者国资委，实际上具有双重身份，一是按照公司法代表政府行使出资人(股东)职责，二是按照国资法和监管条例，代表国有资产的终极所有者(全国人民)行使了监督职能。这是两种身份两项职能。应该予以区分，并采用不同的方法行使。
当初讨论设立国资委和国资法时，有的专家提出国资委的监督职能应该交给人大，而设立国有资产管理公司代表政府行使股东权利，当然这从法理上更加清晰。但就目前现实所采用的二合一国资监管体系，个人以为国资委从出资人(股东)的管理职能来说，应该严格按公司法行使出资人职责，对其直接出资的国有独资企业，由于不设股东会，国资委可授权其委任的董事会代行其部分股东权力，而对设股东会的多元投资企业，则应通过股东会行使出资人职责，以分权和授权方式，相应减少行政审批式的履职方式，切实保障董事会依法行权，国资委应该将经理人员的聘任或解聘、薪酬考核等交给董事会。
03
厘清新老三会职责权限。新老三会的关系上，公司法对国有企业通过职工董事和监事的制度设计，一定程度上体现了职工参与决策和监督的民主权利，使工会和职代会与新三会有所衔接，而在党委职能上，公司法只有第十九条提及设立党组织和提供必要条件，非常原则，而在第四节专门规范国有企业的条文中也未明确党委如何行权。
处理“新三会”与党委会之间的关系，目前国有企业普遍采用党委委员和企业经理相互兼职的做法，以实现党委委员和经理层“双向进入，交叉任职”的办法。而为了体现党管干部的原则，对董事和高管人员的选拔一般由党委会决定，再按公司法履行聘任手续，但从公司治理角度实际上无形中削弱了总经理的选人权和董事会的用人权，影响了股东会、董事会、经理层各司其职和责任意识。
为了有利于发挥党组织对国有企业的政治领导和对干部的管理监督职能，个人以为应该规定企业组织部门进入董事会提名委员会，全方位掌握高管任免情况，党委会可在提名后讨论审查提名高管中的党员干部是否符合党对干部的基本要求，并向相应权力机构出具意见。企业党委书记原则上应该兼任监事会主席，以体现党组织对国有企业的监督职能。党委组成人员应与董事会和经营层相区分，以方便独立充分行使监督权。
04
建立议事操作程序。《公司法》对股东会、董事会、监事会、董事长、总经理重要职责从所有权、决策权、经营管理权、监督权几方面进行了区分，如股东会更倾向于决定战略与重大投资、收益分配，董事、监事的人选;董事会倾向于制定投资计划，明确业务规划;监事会则倾向于对董事、高管履职情况进行监督检查;经营层倾向于执行董事会决策，负责生产经营目标完成。
上述职责界定只是原则规定，并不能穷尽公司治理所有内容。因此，《公司法》尊重企业章程，视公司章程为各个公司的根本行为准则，希望公司章程更加细化，对各个权力机构和个人进行细致的职位职能职责区分，厘清权力边界，通过充分授权与分权，形成科学决策的制衡机制。
一是完善股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作细则。目前国有企业管理普遍存在原则规定多，细化措施少，程序不够严谨，通过认真讨论，结合本企业实际制定了上述程序性规定后，便于各个职责权力机构更好地区分各自职能，更好履职。
二是完善董事会下属专门委员会。建立战略与投资委员会、审计与风险控制委员会、薪酬与提名委员会等，提高董事会运作效率、发挥团队协作精神、专业优势和相互制约。
三是增加专业的外部董事人数，建立健全以外部董事制度为主要内容的董事会制度。外部董事占董事会成员的半数以上，大多数董事不在执行层任职，不负责执行性事务，决策权与执行权就实现了分离，董事就可以根据自己的判断，在重大决策时可以客观、坦率地发表意见，独立地行使表决权，从而保障董事会真正实现集体决策和科学决策。董事会管理经理层的职能也就能够实现，避免了自己监督管理自己的局面出现。
四是通过制度安排，规范董事会和经营层的产生程序。要明确董事会产生总经理、总经理提名副总经理及财务负责人等高管团队，实现董事长、总经理的分工任职，在公司内部形成制衡机制，使得股东会-董事会-经理层这一多重代理制度切实有效。同时，应严格执行考核任免的任期制度，公司法规定三年一期，可连选连任，但很多企业由于主要领导未更换，就省略了换届选举这一法定程序。
五是分清法定代表人与董事长、总经理责任。从法律解释上说，法定代表人是指依法代表法人行使民事权利，履行民事义务的主要负责人。法定代表人代表企业法人的利益，按照法人的意志行使法人权利，在企业内部负责组织和领导生产经营活动，对外代表企业全权处理一切民事活动。从这个解释来看，法定代表人实际上既有董事长的职责，又有总经理的职责。因此，《公司法》规定法定代表人可由董事长或总经理担任，而国有企业一般由董事长担任，叫做一把手负责，而像安全责任这类本应由负责生产经营的总经理负责的，却与董事长(因其是一把手)签订，使董事长套上枷锁，不得不插手生产活动。建议相关主管部门应分清这三个职务的权限，区分责任。
05
完善监事会的监督机制。根据委托代理理论，为了防止经营者背离所有者的目标，一般有两种办法，一是实施激励经营者的办法，二是实施监督经营者的办法。两种办法相辅相成，缺少二者之中任何一种办法都是不完整的。对企业经营者来讲，仅有激励是不够的。我们不但需要“努力”干的经营者。而且需要“忠诚”于公司的经营者，这就需要公司股东会委托监事会，让监事会切实履行监督的职责，对公司董事和经理人员实行有效的监督，发挥监事会监督职能。
除了公司章程必须详细规定监事会的权利、义务、责任、议事规则外，还应注意加强如下四个方面。首先，监事会的选择应符合法律规定性、专业知识性、监事会独立性;其次，提高监事会的运作效率;再次，强化监事会的作用，扩大监事会的监督范围，使监事会的监督职能行使到位;最后，建立相应的绩效考核制度体系，以加强对监事会和监事的考核，并给予相应的奖罚，进而提高监事执行监督职能的积极性。
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建立科学的长期绩效考核机制和激励机制。科学的长期绩效考核机制和激励机制能够有效地调动企业经营者的积极性和创造力，使企业经营者把对个人价值最大化的追求转变为对公司和股东利益最大化的追求。完善科学有效的考核激励机制是促进国有公司健康发展的重要动力。这个考评机制须包括:选择什么样的考核指标体系才能恰当地评价经理的“不可观察性”投入，全面、客观地反映其经营绩效及其指标体系，制定可以实施和操作的考评原则和程序及其指标体系。股东会和董事会要坚持客观公正和注重实绩的原则，根据不同岗位，制定考核指标和考核标准，实行目标化管理，对被考核者根据目标实行严格的年度考核和任期考核，目标考核不只是与薪酬挂钩，要根据任期考核目标来决定董事及经营团队的任免，形成能上能下、既有激励又有风险约束的长效机制。
