2022年还未过去，但无疑这是充满诸多不确定性的一年；2023年还将有多少不确定性？我们还无法预测，但有一个点是确定性的：大部分企业将被迫卷入烈度更高的价格战，只有成本领先的企业才有机会走出来。
2023年，我们的成本专家团队有一个基本的判断：对大部分行业和企业来讲，如果说 2021年是保交付年、2022年是去库存年，那2023年极有可能是降成本年。
降本目标如何实现？
在回答这个问题前，让我们先看看设置降本目标的4个误区。
一、降本目标设定的4个误区
误区一：成本不增长就好
一些企业过去多年的降本结果不好，老板体谅团队，并提出一个特别务实的目标：2023年成本不增长。
过去的实践告诉我们，所有仅仅要求“成本不增长”的企业，最后成本都毫无例外地增长了。正所谓求之上得之中、求之中得之下、求之下无所得。
误区二：挑战一个超高目标
2023年，部分行业为了抢订单抢份额，可能出现踩踏性出货，于是公司提出一个激进的降本目标：为保份额和利润，降本20%。
过去的实践再次告诉我们，当一个目标看起来遥不可及且没有机会或能力支撑时，大部分部门和人会直接躺平。
误区三：降本目标内部视角
2022年实际降本3%，那公司明年的降本目标设定5%。这里的降本5%是内部视角，而降本目标既需要对准客户，也需要对准竞争对手。
如果客户希望我们2023年降本8%，而我们的竞争对手降本10%，我们5%的降本目标就算实现了，又有什么价值呢？
误区四：降本目标分解到各部门
2023年公司整体降本10%，其中采购6%，研发和制造各2%，其他部门2%。降本目标加起来12%（大于整体目标10%），层层加码保障就稳妥了吗？
过去的实践再次告诉我们，这种貌似明确降本责任的目标分解方式，必然导致段到段降本，如采购的降本行动很难得到产品研发和质量部门的支持、某模块成本下降伴随着其他模块成本上升、产品端到端成本不降反升。
二、设置降本目标的标杆做法
成本专家团队结合多个标杆企业的最佳实践，总结出设定降本目标的两个对准及4个关键因素。降本必须对准产品，降本目标必须对准产品的端到端成本降低和利润提升。在两个对准的指导下，降本目标设定会考虑4个关键因素。
第一、客户期望
如他们跟某大客户签订的合同中就要求每年商务降本10%，或者客户明年的采购降本目标就是10%，那他的降本目标则需要超过10%，否则将丢失订单，或者牺牲利润。
第二、竞争对手
除了客户期望，他们还要洞察标杆或对手的降本目标及行动，如对手明年的降本目标是12%，那他的降本目标则需要超过12%，否则依然是丢失订单，或者牺牲利润。
第三、上游产业链机会和挑战
2023年主力物料及大宗价格走势如何？芯片价格是否持续低位运行? 上游产业链的机会和挑战也将影响降本目标的设定，否则降本会成为无源之水。
第四、内部机会及能力
总出货量及TOPN产品出货量如何？产品研发端有多少质量、性能和测试项过设计？采购端哪些品类和物料能降单价？制造、物流、质量成本的降本机会？端到端协同能力如何？是围绕产品集成作战还是各自为战？每个产品、每个模块发掘机会并变现的能力如何?是否掌握顶级降本方法？内部的降本机会和能力，也是降本目标设置的重要考虑要素。
综合如上四个因素后，公司各BU及下设产品经营单元，再将降本目标下发给各个产品线的PDT团队。因为不同业务、不同产品的成熟度不一样，降本目标切忌一刀切。
三、乔诺成本专家团队的3个建议
对2023年的降本目标，成本专家团队有3个建议。
建议一：对准产品设置端到端降本目标而非物料降单价
降本必须对准产品，降本目标必须对准产品的端到端成本降低和利润提升。要避免企业陷入各个部门都在降本且均达成目标，但企业的总成本不降反升的窘境。
建议二：打开外部视角而非闭门造车
降本目标的设定一定要同时考虑客户、竞争及上游产业链，切忌只有内部视角、只跟自己比、只跟过去比；打开外部视角，看到客户的诉求、标杆对手的做法，会让团队变得谦虚、也能让团队看到降本机会及实现路径。过去的经验告诉我们只有内部视角的降本目标，会把团队导向错误的方向。
建议三：用先进的思想和战法武装团队而非仅仅是目标牵引
部分企业认为降本工作年年干、不复杂，设个目标就开干。其实跟目标一样重要的是：端到端协同的理念、成本是设计出来的认知、识别过设计的方法、采购降单价的策略及方法……..
只有团队统一了降本思想、语言和方法论，端到端协同并集成作战才能达成降本目标。故能力与目标同样重要，在给目标的同时，也要给能力给方法，当然还要给动力。
一、降本目标承接的3个误区
降本目标定出来后，谁来承接呢？三个典型误区如下：
场景一：采购或供应链的一把手承接降本目标
大部分企业都是采购或供应链的一把手承接降本目标，这么做短期的确能降低一些成本，但这种持续压制供应商单价、或更换低价供应商的降本方式，一定会导致交付问题、质量问题、新产品开发进度受影响等诸多问题。
诚然，采购是降本主力军，需要整合上游产业链的资源将内部的降本机会变现；但采购不能成为降本孤军。过去的成本实践告诉我们，降本与出货量直接相关，降本需要端到端协同、成本是设计出来的，所以降本需要产品研发、设计、制造、质量、物流、计划、财务甚至营销等领域部门的共同参与。
由此问题来了，采购或供应链的一把手能推动产品研发和销售等部门参与降本吗？很难。
让采购或供应链的一把手承接降本目标，显然是不合理的。
场景二：CFO承接降本目标
既然采购或供应链的一把手无法推动其他部门，而CFO作为老板信任的人，同时又掌管着成本数据，于是部分企业让CFO承接降本目标抓降本工作。
CFO有老板视角有数据，但手上没有业务，所以CFO实际上没有降本抓手。大部分 CFO的声音是：降本目标分解不下去、业务部门推不动，业务要求和行动都执行不到位……..
让CFO承接降本目标，显然也是不合理的。
场景三：董事长或总裁办的一把手承接降本目标
既然采购或供应链的一把手和CFO都不合适，都推不动端到端协同，那就董事长或总裁办的一把手，代表老板亲自抓降本工作。
从管理权限上，董事长或总裁办的一把手倚权推动能力是最强的，但降本工作采用强压或强制性的管理手段，很难保证企业经营活动的持续有序开展，最终可能导致管理动作变形，对企业利益的影响可能更是得不偿失。
过去的实践告诉我们，公司内任一高管无论能力和影响力有多强，都较难穿透公司内厚重的部门墙，而降本工作无法做到端到端协同，最后的降本结果肯定是不理想。
让董事长或总裁办的一把手承接降本目标，显然更是不合理的。
二、降本目标承接的标杆做法
谁来赋能管理？
第一，成本委员会统一指挥降本战
正是因为除董事长外，任何个人或部门都难以统一指挥降本战，所以统一指挥权交给一个跨部门的重量级虚拟团队——成本委员会。
协同：解决部门之间无法协同的问题，如采购与产品、产品与质量、产品与销售……的协同。
第二，产品线和产品经营单元承接降本目标
成本专家团队对成本的定义：伴随着产品产生到交付及运营全过程发生的费用叫成本。成本首先是设计出来的，故产品研发是降本的源头。由此降本目标由产品线和产品经营单元承接。
当然，这个降本目标会在产品内部拆分，采购、研发、制造和物流等部门各承接一部分，但产品的降本目标是一个整体，由PDT团队承接（此处的分解与公司直接分到各部门段到段降本不同）。
第三，成本工程部赋能及管理
这么多产品和PDT团队承接降本目标，谁来给他们赋能，由谁在公司内部推广最佳实践？谁来管理降本目标进度呢？为此，标杆公司专门设置了实体组织——成本工程部。成本工程部既是能力中心也是管理中心。
成本工程部有成本经理岗位，成本经理们被派驻到各个产品线协同“婆家”——PDT团队管理成本，成本经理的“娘家”——成本工程部则持续钻研成本管理方法、内外部标杆做法，并通过成本经理在各产品线赋能及推广复制。
三、乔诺成本专家团队的3个建议
第三、组建成本工程部，用于赋能支持产品经营单元或PDT团队，同时管理降本目标及计划落地执行。
只有将降本的目标交给正确的组织承接，才能有组织和组织能力保障结果。
一、降本目标实现的3个困局
解决了目标设定和承接问题，降本目标就能自动自发地实现吗？当然不会，我们还会遇到3个困局：
困局一：目标很大但机会很少
公司希望降本10%，但是只找到了5%的机会。每个部门都反馈没有机会了，于是只能走一步看一步，脚踩西瓜皮滑到哪算哪，或“坐等”大宗原材料和供应商降价。这般做法极大可能结果不好。
过去降本成功的案例告诉我们，只有找到两倍于降本目标的机会才有可能达成降本目标。
困局二：发现一些机会但是变现困难
浙江某企业产品团队通过设计将某个产品降本达到了11%，最后销售直接不再销售这款产品（销售认为把产品唯一卖点给降没了），某产品降本方案销售、研发、采购好不容易共识了，质量部门跳出来反对……..
变现难的原因是协同难，采购和研发难协同、产品和销售难协同、公司和供应商难协同…….
困局三：能力和动力都不足
内部就是找不到两倍于目标的降本机会，也不知道怎么去拉通产品、采购、销售的协同，更不知道公司内部和外部供应商怎么协同……….
光有降本目标，没有降本的能力和动力也干不成。
二、实现降本目标的标杆做法
成本专家团队结合多个标杆企业的最佳实践，总结出2023年降本目标实现的三大关键：
— 首先，产品出货量是降本的前提 —
2022年是去库存年，所以大部分企业降本不易，而有量的企业降本结果却很好；2022年去库存的意思就是库存多没有量，明年还要降价，上游供应商觉得没量咋降，内部觉得降了也没需求享受不到。
2023年必须要有量，不管是真正的客户需求，还是潜在的市场份额增加，甚至是在库存保持不变的情况下有进有出，谁有量谁就是市场的王者，以前是量大为王现在是有量为王，所以一定要有量，看整体市场看自己份额，甚至是内部调整进货出货流起来。
当然，也要用发展的眼光看待量，不要用延长线思维，对于一些市场份额还有机会增加的客户，现在使用的市场策略、削库存策略和竞争策略，基于如上推论，有激进的策略可以使用，原因就是只要流动起来有量就能拿到最优条件。
同时时间也很重要，现在需求下降不代表未来永远下降，谁能在下一波高峰来临之前占据最有利的地形，拥有最好的产业链合作关系，谁就能获得下一次产业链争夺的胜利。
如上所述，明年前后端的量，是一个鸡生蛋蛋生鸡的紧密结合体，也要求我们的市场、产品线、采购在量上要有一个有机的协同，不能线性各自为战而要立体集成作战。每一点量都能换来产业链上相对竞争优势，每个优势又能换来市场份额的增加、量的增加。
产品线要挺身出来，承担起产品全流程的经营责任，要及时决策在两端找到合适的平衡点。
采购域不放过每一点量，作为武器获取产业链价值。要在量上从品类和供应商角度设置灵活的商务方式，阶梯价、返还等等。不要单纯一句没有量，价格没变化，等后续急单来临，急单量大反而成本增加，那下一波行情来临时成本基数高而处于被动。
最后，无论如何都要首先锁定大单品即出货量大的产品，降本的主战场首先是出货量大的产品，故首先找出TOPN出货的产品，这些产品降本成功则年度降本目标基本达成。
— 其次，端到端协同是降本的关键 —
如上打开后，大家会发现，降本不仅与产品研发有关，居然还与销售和销量有关。降本目标的实现，需要突破三层协同。
第一层产品，围绕产品的研发、设计、采购、制造、物流、计划、质量和财务等的协同。
第二层产销，产品与销售甚至上游客户的协同。如上所说，产品出货量就需要与销售协同；乔诺今年一直在讲的小纸箱降本案例，今年预计降本比例超过20%，其中一个关键动作就是通过销售与北美和欧洲客户协同，将纸箱的彩色套板印刷调整为水墨印刷。
第三层内外，公司内部与上游供应商的协同。我们的产品研发和采购能否听到供应商的吐槽声？我们的采购是如何与供应商沟通的？是天天拿刀捅供应商？还是问供应商“我们做什么能帮助你降低成本”？
— 最后，一边赋能一边激励团队 —
如何才能帮助每个板块都具备专业能力支撑协同降本？
在标杆企业早已将这些问题回答清楚，并正在持续降本成功。
能干和干法之外，团队想干吗？有干劲吗？
激发团队降本活力的标杆做法：赛马、悬赏和项目奖。
所谓赛马，就是按产品、模块和项目等维度进行降本目标完成进度晾晒排名，激发团队竞争。
所谓悬赏，就是成本工程部会让团队知道他手里有几百万降本奖金，设置一定额度的团队奖金，降本结果更好的产品、模块和项目团队将获得大笔奖金。
所谓项目奖，就是针对具体降本山头项目及时激励，如纸箱降本、某个过设计优化降本、某器件降本一旦达成目标就给予及时激励。
最后，激发降本活力还有两个坑：不重要和提成制。
部分公司的决策层会认为降本是团队的本职工作本应做好，激发降本活力不重要。
所有的提成制，都是模块团队直接从降本金额中提点，此做法必然导致短期行为和杀鸡取卵。
三、成本专家的3个建议
对2023年的降本目标如何实现，成本专家有3个建议：
第一、在内外部找足降本机会。机会是产品出货量及大单品、过设计和降单价，机会还是端到端协同………找足降本机会才有可能实现降本目标。
第二、用先进的思想和战法武装团队。如何才能找到两倍于降本目标的机会呢？需要用先进的思想和战法武装团队，建议把所有部门所有人从下至上动员起来，在统一思想语言方法论的基础上，端到端协同起来，找到降本机会并落地执行。
第三、通过组织和组织活力来保障降本成功。单个部门和牛人都无法承接和搞定公司降本，只有组织才能承接和搞定，故需要通过成本委员会、成本工程部、产品团队或项目组等组织来承接和实现降本目标，同时构建正负激励机制，通过赛马、悬赏奖金、项目奖和压力激发团队活力。
2023年，在高烈度的价格战里，能更好地回答这3个问题且先见先决先行的企业，不仅能走出来，而且会逐渐构建极致的成本竞争力并越活越好。
