常常有人问管理者和领导者的区别是什么？有一个很普遍的说法：领导者做对的事情，应对变化（Leaders do the right things）；管理者用正确的方法做事，应对复杂的形势（Managers do things right）。事实上，在当下职场中很多时候领导与管理并非泾渭分明，而是基于复杂工作场景下而交织在一起，相互促进，相互发展.
我们似乎将领导者与管理者区分开来已成为很时尚的做法。但实际上，管理过度和领导不足才是如今职场的普遍现象。
我们今天应该更加担忧「宏观领导」，即身处高位的人竭力通过遥控来管理：眼中只有「大愿景」，却脱离实际管理情况。
问题的唯一解法是，我们不应该将领导者和管理者区分开来，而要把管理者看成是领导者，把领导能力看成是使用得当的管理技能。
当然，在提升领导力之前，我们得先搞清楚，管理到底是什么。
1 管理者的角色是什么？
很多新经理会遇到的一个典型场景是，团队、个人工作两头抓，感觉自己比下属忙100倍。
前几年，有一本畅销书《别让猴子跳回背上》，该书详细介绍了管理者如何管理自己背上的「猴子」（隐喻为责任），把责任比喻成「猴子」，既生动形象，还非常准确。
在实际工作中，存在各种「扔猴子」现象——既有员工遇到问题不会做，直接让上级做的，也有上级看着下级做事不得劲，自己亲自上阵的。因此，「扔猴子」有员工的责任心和小聪明问题，也有上级的保姆心理和信任度问题。
这是角色不清导致的问题。通常来说，管理者有三大角色：
（1）业绩驱动者
这里的重点，不是「业绩」本身，而是「驱动」，是驱动团队的人财物等资源进行优化组合进而产生业绩，而不是自己去做业绩。
如何成为业务驱动者？第一，需要分解公司战略，细化行动措施。第二，激发员工意愿，做到用人所长。第三，抓好过程管控，提升协作效率。
（2）团队打造者
新任管理者要将自身的优秀经验和做法复制到团队，批量打造德才兼备的人才梯队，这也是公司给你升职的初衷之一。因此，能否实现高效率的团队打造，就成为管理者能否继续晋升的关键考核指标。
如何成为团队打造者？第一，打造榜样和标杆。第二，进行标准化复制。第三，促使团队进化。
（3）文化凝聚者
要学会通过文化打造来凝聚人心，带领团队形成一种积极向上的行为方式，并通过愿景、使命、价值观的建立，让团队认可并跟随，最终达成目标，实现梦想。
成为文化凝聚者有三个关键：第一，以身作则做表率。第二，重要事件做标准。第三，文化宣导重复做。
在另一本《10人以下小团队管理手册》中，作者把主管定义为「通过下属实现经营者的目标的人」，如下图所示。
纵坐标「做什么事」，横坐标「谁来做」，这个主管角色分工图至少有五个角色，左下「员工」具体完成工作，左上「经营者」负责制定目标，右上属于传统的「管理者（中高层）」，右下属于传统「监督者（监工、班组长）」。
C位的「新一代主管」，可以「根据自身能力和特点」自己来决定侧重哪个角色。
2 管理者面临的四重难题
但困难的并非明确角色，而是如何践行这些角色。
德鲁克描述管理者在履职时的四重困境，可以理解为管理者常见的「痛点」，可以看看是否戳中你：
（1）管理者的时间只属于别人，不属于自己
管理者不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：「半小时内不要让人打扰我。」因为很可能正在这个时候，电话铃响了，来电话的，也许是公司最大的客户，也许是政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。
（2）管理者往往被迫忙于「日常运作」
管理者每天要面临一连串的工作，却很少有人告诉他确切情况，更不可能向他提示真正的问题所在。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的。
（3）管理者的贡献来自他人的利用
当别人能够利用管理者的贡献时，管理者的工作才算有效。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是直接控制的下属，而是其他部门的人，一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
（4）管理者无法通过组织控制外部环境
在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
举例来说，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制。
正是因为存在这四重困境，企业才需要评估管理者的胜任力。
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卓有成效管理者的五项行动：
（1）掌握自己的时间
时间是管理者最稀缺的资源。管理者首先要学会分析时间记录以及消除不必要的时间浪费，其次，衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，接着，改变管理者的工作水平和质量。
（2）着眼于贡献
比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？
（3）充分发挥人的长处
这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要「边做边学」，需要通过实践才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合。
（4） 要事优先
「要事」不是「管理者周围所发生的事情」，而是「管理者应该努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有远见、自信和勇气。还有具备一定「领导力」，所谓「领导力」并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
（5）合理的行动
举例说，管理者应该能够识别「例行事件」，进而找出决策所需的边界条件，当然，具体的方法，视个别情况而异。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，放弃旧的工作习惯。
3 不同阶段的管理要务
如果说管理的目的是为了实现公司战略和经营目标，那么，管理者则需要「通过制定目标，使下属能够自发地工作」。
根据公司、组织及团队的实际情况，目标管理可以分为三种类型：
（1）沟通型目标管理——适合低成熟度团队
当团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，建议先实行沟通型的目标管理。比如「戒烟」、「减肥」等不限于业务内容的目标。
（2）能力型目标管理——适合中等成熟度团队
当团队能实现畅通无阻的沟通，目标管理可以进阶为「能力开发型目标管理」，侧重提升员工能力为主，可以考虑跟人事考核挂钩（任职资格）。
（3）绩效型目标管理——适合高成熟度团队
简单的说，属于业务成熟、团队规模比较大，完全可以采用KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）等目标管理。
在激发下属完成目标的过程中，管理者还要掌握的一项技能是，根据不同成员的特性和能力，合理分配工作。
团队的四个类型
《10人以下小团队管理手册》中，作者引用「FFS理论」（Five Factors & Stress），该理论由日本心理学家小林惠智首创的「性格分类」法，比如团队内部的人，根据性格可以有四个新的分类：
（1）拖船型（Tugboat）： 缩写为「TG」，这种类型的人能够敏锐察觉到环境的变化，并且积极主动地冲锋陷阵，是擅于开拓业务、创建事业的「侦察员」。
（2）领导型（Leadership）： 缩写为「LM」。这种类型的人具备精神力量、使命感、决策力和行动力，是善于掀起变革、扩大市场的「开路人」。
（3）管理型（Management）： 缩写为「ML」。这种类型的人富有人情味，能够长期稳定地从事一项工作，是所有事业都不可或缺的「协调员」。
（4）船锚型（Anchor）： 缩写为「AN」。这种类型的人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业、维护企业稳定的「坚守人」。
这四类员工应该怎么区别培养呢？
4 管理的三反原理
然而，人是会变的，因此，管理也是一个动态过程。
格鲁夫解释说，一个人在某种程度的复杂性下，可能有很高的工作成熟度，但一旦这个工作的复杂性增加，或是工作内容突然改变，他的工作成熟度就会下降。这有点儿像一个人在乡间小路开了好几年车，现在突然要他开上拥挤的高速公路一样。虽然开的还是同一辆车，但他对驾车任务的成熟度却近乎跌至谷底。
管理风格如何随着「工作」随之改变，是一门学问。
简单的说，当下属的工作成熟度低时，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手，明确且详细的指示，采用非常有组织的领导作风。
随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。
管理大师明茨伯格说：管理是技术与艺术的平衡，深以为然。
北京大学汇丰商学院管理学教授肖知兴曾提出管理的三反原理：
（1）管理是反自然的
倒一杯开水，开水慢慢会变成凉水，这个过程是不可逆的，凉水不会再变回开水，除非你把它拿回到炉子上去加热。同样的道理，你喜欢一个餐厅，第二年第三年再过去，你最爱吃的那个菜可能就没那么好吃了，这就是熵增原理。
在企业界，只有一样东西可以遏制这个熵增过程，就是管理。管理的目的就是要跟这个自然规律做斗争，所以它是反自然的。
（2）管理是反人性的
管理跟我们很多人性的需求是完全相反的。举个例子，作为一个普通人，我们一般都喜欢表现自己的能力，喜欢逞能。但是作为一个管理者，你偏偏不能逞能，你只能赋能，努力让人家觉得自己很能干，你才算是一个合格的管理者。因此，管理是反人性的。
（3）管理是反历史的
希腊神话有个人物叫西西弗斯，宙斯为了惩罚他，让他每天把一块石头推到山顶上，推上去之后，那块石头又掉下来，第二天，他又得重新推上去。每个做企业的，从某种意义上讲，都是那个西西弗斯。
所有的企业最后都会死的，区别只是早一天晚一天。但是，做企业的照样要去把那个石头往上推，因为我们拼的就是，我的企业比别人死得晚一天，拼的就是这个。所以，管理是反历史的。
所以，身为管理者，在「逆反」的过程中扮演的角色至关重要。
