某央企机构人力资源部主任：
老师您好！我们单位老员工的专业能力比较强，但是新员工的成长一直跟不上单位的发展，人才队伍建设开始出现人才断层的苗头，请问我们该如何防患未然，建设有层次的人才梯队？
华溥管理咨询梁丽莉老师：
人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
一般的人才梯队建设存在误区，需要避免。
错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。但事实未必如此。培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。
错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。
错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。但事实证明，这种做法并不可取。
中天华溥结合以往咨询经验和对类似人才梯队建设案例的分析，提出以下人才梯队建设方法，仅供参考：
一、人才梯队建设步骤
人才梯队建设分为四步走：组织诊断、搭建能力体系、完善评价体系和优化发展体系。
第一步：组织诊断。从外部环境到公司内部进行全面的梳理和诊断，包括未来的业务需求和趋势是什么、对人员(数量、能力)的要求和挑战是什么、现状是什么等，再做好定位，确定人才发展与培养项目开展的方向。
第二步：搭建能力体系。包括能力模型和职业路径，使能力体系符合公司未来的战略目标和文化，再从内部进行人才的识别、测评、发展。
第三步：完善评价体系。一方面，进行人才盘点，通过绩效和潜力这两个纬度形成的九宫格和人才盘点会来评价筛选人才；另一方面，搭建发展中心，测评涉及人格、关键能力、关键知识、关键经验等纬度。
第四步：优化发展体系。根据测评结果开展针对性的发展项目，优化人才发展体系。与业务部门一起，制定人才发展全面解决方案。
二、人才梯队建设管理体系
需要建立完整的人才梯队建设管理体系，包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
1. 人才梯队资源池
人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。
人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1～3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数为N～3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。
2. 人才区分机制
人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。
3. 人才培养机制
梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以使用内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现在5年左右的时间内不进新人的现象，否则，就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。
4. 人才选拔机制
资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。
5. 人才发展激励机制
人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标；人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。
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