年度战略解码 · 系列4篇
战略解码的操作要点
II. 方向共识篇（本篇）
III. 路径共识篇
IV. 执行共识篇
在之前的文章（《有效的战略解码需要提防的4个障碍》）中和大家谈到了战略解码的基本框架，其实战略解码在一个企业内应该分为公司级的战略解码和部门级的战略解码，今天要和大家分享的是“战略解码操作三项要点”中的第一项，即公司级年度战略解码的核心动作：方向共识。
看到“方向共识”这四个字，很多伙伴的第一反应就是，这个还需要共识吗？比如在民营企业中，公司级的目标不就是老板或核心高管团队定下来的吗？确实，方向共识就是针对整个公司层面的年度战略目标规划，确保未来的一年，整个公司都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事，这非常考验的高管团队的功力，需要投入充足的时间，听取并融合差异化的意见。
方向共识与路径共识的关系，我常常做一个形象的比喻，就好比我们造一栋楼房，方向共识做的是整个楼房的结构设计，而路径共识做的是楼房的施工。如果对结构设计部分重视不足，可能在施工过程中需要不断改动，也可能造成不同部门之间合作成本拉高，最严重的甚至需要推倒重建。
回到现实之中，如果公司级的方向共识仅仅是依靠几位高管各自在办公室内冥思苦想，然后把自己的一堆“金点子”、“抽象的口号”交办给下属团队，在公司层面规划了一堆事情，然后依靠职务的权威硬压下去，多半战略解码的质量不高。很多的目标与想法，既没有做好细致的分析，也缺乏共识的过程，最后演变成了“以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠”（雷军的原话），所有人忙碌但低效。如何提升公司级战略目标的有效性，需要我们在方向共识时按照向远看、向外看、聚焦看的方式推动。
1
方向共识需要由远及近
向远看，其实就意味着站在“未来”看“现在”：基于公司的愿景或三年滚动目标，我们希望公司未来变成什么样？在这个“长期目标”的基础上回过头来看一看，接下来的这一年应该干点什么？
如果公司的高层领导者不投入时间做这件事，就很有可能一个猛子扎到琐碎的事务性工作之中，因为公司里面需要忙的事情太多太多。公司层面战略解码高效推进的一个重要基础是“规划未来3-5年甚至更远的长期目标”，建立起雄心勃勃的计划，不断审视现实与愿景目标之间的差距，思考弥补差距的路径与方式。
很多优秀的企业都在遵循这样的方式推动年度战略的解码工作。比如，余承东当年在接手华为消费者业务时，与团队一同定下了业务的长期目标，并将长期目标分解为7个小目标。这些目标在当年看来，有些天马行空，甚至大家认为有“吹牛”的成分，但站在今天来看，余承东确实带领着团队将“曾经吹过的牛”一一实现。抛开他们背后长期的艰苦奋斗和资源投入之外，我们要看到：好的目标是重要的方向指引，能够帮助团队站在未来看现在，再去确定近期（下一年）的目标。
再举一个身边的例子。之前我在某天然气企业推动集团内的目标与绩效管理变革时，曾经与核心经营层高管共同探讨公司的长期目标，大家共识之后认为公司发展必须围绕着“参与上游、控制中游、发展下游”这个长期目标来分解与落地，具体来说就是：
参与上游就是意味着更多地获取气源（天然气是战略性资源，气源指标都是上游开采单位配额的，类似咱们之前的计划经济。比如到了冬天北方取暖高峰的时候，往往气源紧张）争取更多的气源就是业务持续发展的基础；
控制中游就是建设并运营天然气长输管线。长输管线建设具有排他性，可以掌握管道的开口权。因为管道沿线的工矿企业是核心的大客户，有了管道开口权，就能够把核心客户抓在自己手里；
发展下游就是建设运行城市环网，大力发展终端的企业、公服和居民客户，这些营收对公司而言既有增量，又有很好的现金流，还能做大做强公司品牌。
基于上述长期目标，在制订某年度公司级目标时，就需要不断提醒各位高管、部门负责人回顾并审视——我们的年度目标是否都在围绕长期目标的达成而展开：
每年除了在传统的气源方（中字头的开采企业）争取更大份额外，如何增加气源方，比如沿海口岸的LNG（液化天然气）进口项目，公司能否争取参股入资，这个就是一项年度核心目标；
在长输管道沿线梳理重点的地市的行业分布，如何把天然气卖给这些重点的行业及客户企业也是年度的重点目标；
在城市环网建设方面，思考如何同传统替代能源行业进行竞争，如何拓新户、通过服务营销留住老客户，如何与地区开发商合作推动管道接入。
上述对应公司的市场开发、工程建设、运维服务等方方面面的重心，都是围绕“参与上游、控制中游、发展下游”的长期战略而细化的年度行动举措与目标。
只有在坚持长期目标的基础上，每年企业在做当年的目标复盘和下一年目标规划时，才能有一个明确的“灯塔”或“靶子”做对照，从而避免目标过于发散或者制订了一堆任务（任务之间可能既没有关联，任务本身也很难说明对公司战略目标的支撑作用）忙碌而低效的问题。当然，面向长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力，所以常常需要拉动更多的高管共同研讨共识。
2
方向共识需要由外及内
全世界的很多组织都在标榜“以客户为中心”的价值理念，但是能做到的组织百里挑一。本质上，很多的组织和个人都是以自我为中心的。大家通常还会抱怨：客户不专业、不专一，看不到我（们）的价值。
德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管认真思考一个问题：“我们的事业到底是什么？”他认为要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商自己的角度，由内而外地去推。
这时因为：当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。
德鲁克说“组织的成果永远在外部”，所以管理者一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。
回到战略解码之中，要真正体现以客户为中心就必须认真回答以下问题：
我们的使命是什么？（存在的价值）
我们的客户是谁？（可能有不同的客户，还有一些就不是我们的客户）
客户重视什么？（客户的价值主张是什么，需要满足哪些）
我们追求的成果是什么？（如何衡量我们为客户创造的价值？如何让客户感知到？）
我们的计划是什么？（通过怎样的行动满足客户的价值主张）
千万不要将由外而内的方向共识工作想象得无比复杂，或者认为那些只是少数决策层的领导才需要关注的领域。由外而内的方法在市场开拓、产品研发、内部职能管理等团队的工作方向共识中也尤为重要。
当年麦当劳在内部发起过一项讨论——如何增加奶昔产品的销售。内部的各方面专家们提出了一系列的“金点子”——比如奶昔口味更加多样化，性价比提升，包装更加新颖……大家各自坚持自身的想法，也做出了一些实践，但是业绩增长却十分有限。
情急之下，麦当劳邀请了克里斯滕森教授帮助他们解决难题。教授认为目标策略制订要有效，要能够达成共识，需要回到消费者这个外部视角上。所以他的团队开始研究消费者，每天坐在麦当劳里长达18个小时，观察都有哪些人在什么时候买奶昔。
他们发现：那家麦当劳40%的奶昔都是早上卖出去的，而且买这些奶昔的顾客一般都是很固定，也不会搭配奶昔买其他的东西，并且基本都是拿回车上喝。在与这些人交流之后，他们发现客户的价值诉求包括以下几个方面：
他们都要开一段时间很长又无聊的车，所以想买个好吃的在路上打发时间；
他们想上班前提前垫垫肚子，不能很快就感觉到饿；
他们着急去上班， 没法等太久；
吃的食物不能弄脏或造成不便（比如饮料易泼洒，薯条会弄油手、面包掉渣）
因为要开车，最好食物一只能操作。
挖掘到这些信息之后，克里斯滕森教授建议回到客户的痛点和诉求上来聚拢目标，并给了麦当劳三条反馈：
把奶昔弄得更浓稠一些，这样顾客可以喝更长的时间，也比较容易扛饿；
给奶昔里加入一些果粒之类的东西，增加顾客在喝奶昔的时候带来随机的乐趣；
推出专属的奶昔卡，不用和其他顾客一起等着排队了。
基于外部视角的分析，在麦当劳内部促进了专家间的共识，这些举措落实之后，也确实带来的销量明显的增长。当我们愿意倾听客户的声音，对客户的需求进行持续捕捉，真心实意想要为客户创造价值，把这些与公司的重点工作整合起来，会发现整个年度战略解码的重心会有很大变化。
3
方向共识需要聚焦
富兰克林柯维公司在一项针对全球数百家公司和政府部门的雇员调查中发现：只有七分之一的雇员能够说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己上级领导最为重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。
为什么会这样呢？研究继而发现，因为我们的目标常常过于发散，总是想着“既要，又要，还要”。管理者尤为如此，我们会不断把很多新想法和好点子直接交办给团队，并且反复提醒他们，这件工作很重要。其实对很多重要目标我们也缺乏充分论证，大量无效工作的产生或者来源于灵光一现的想法或者只是追随着过往的惯性做法。
回到公司级的战略解码工作上，我们建议的做法是：每年先请高管做务虚会，就是大家基于三年的滚动战略规划，都来谈一谈：
明年我们在市场层面有哪些战略性的机会？
有哪些全公司层面重要工作能够支撑战略目标的达成？
除了财务性的指标之外，我们还必须做哪些关键举措才能支撑财务指标的达成？
为了方便各位伙伴理解，我们将这些总结为以下方面：
上图：基于愿景使命承接的六大战略目标方向
如果我们是第一年做这样的务虚会议（高层在公司级方向共识），大概率会出现高管屁股决定脑袋的情况——认为我分管的部门工作最重要，而忽视其他方面的重要工作。需要通过持续多轮的战略解码碰撞与刷新。参与这个过程，可以帮助所有与会人员练习倾听，看到自己思考和工作中的盲区，逐渐学会站在公司整体视角思考的习惯。
下一步大家群策群力来做一些减法，就是在上图的六项战略目标方向上有所选择，组织的资源永远是有限的，无法在所有的工作上齐头并进。公司级的方向共识还有一项重要任务是共识并砍掉那些对长期目标达成没有价值的事情。这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由它们存在下去，对公司更有潜力的业务来说，就是一种伤害。所以公司级的方向共识必须聚焦资源在少数几项战略性机会或工作之上。比如华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。
当以上的向远看、向外看、聚焦看的三项动作做完，公司级的战略方向就有了基本共识。但正如第一篇文章内（《有效的战略解码需要提防的4个障碍》）所谈到的，想要战略目标层层落实，这仅仅是一个开始。当公司级的战略目标落实到部门层面、中基层管理干部层面时，依然存在重大的挑战和不确定性，需要做好路径共识，即我们完成目标的方式多种多样，那到底如何选择，如何确保在执行的过程中各部门力出一孔，我们将在下一篇路径共识篇中详细介绍，敬请期待！
