薪酬，这个词儿，在很多国企被认为是“最不需要解释”的东西，因为貌似“谁都懂”，大家最直接的理解就是“薪酬=钱”…是这样吗？也有“明白人”说，很多企业薪酬的问题是“收入低”，他的高论是“只要钱多，万事大吉”，是这样吗？在一线管理咨询十年，我个人把国企中薪酬问题归为以下七类：
第一：增易减难，骑虎难下。在国企，有个很有意思的现象，员工工资不增加，员工一定背地里“骂老板”；但是“老板”给员工增长了工资，很多人也不会感谢“老板”，而是归功于“自己的努力”。更不要说，给某员工加上去的工资，然后再减下来…简直“难上加难”。
所以，这就不难理解“国企三项制度改革”，从1978年一直喊到现在，几乎伴随了整个国企改革的历程，成为了“永恒的课题”。大家有没有想过，为什么私企里没有人扯“三项制度改革”这事？
因为“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能去”，就是他的“经营指南”，是他生存的基本要求，没这个，根本活不了几天。时至今日，国企改革的内涵已经极大丰富，三项制度改革成为了国企改革的一个部分，但是有多少企业，能够真正做到“收入能增能减”？
第二：“劳“、”得”分家，劣币驱良币！我不知道，在2022年的今天，还有哪些国企，员工薪酬的固定部分超过60%？即假如某员工总收入1万元，其中6000元是固定的，4000元是接受绩效考核的。
这样的企业，你来跟我谈“薪酬激励”，我就想知道激励“从何而来”？这个结构，就注定了没啥激励性！管理水平较低的国企，普遍存在“鞭打快牛”的现象。就是同岗位人员，谁能力强，谁就干的多，劳动时间长，但是多劳不多得。这样下去的结果，要么“快牛变成了慢牛”，要么“快牛”去了“别的地主家”。
市场经济，就这点比较好，要素经济嘛，人才也是要素之一。要素在市场上都有价格！“快牛”在市场上，同样的工作量多少钱，是有个标准的，你这个企业给不了，你的同行、你的竞争对手会给的！
第三：“参公”思维，病入膏肓。头一次听说这个“参公管理”，是2013年我去北方某地市国企做咨询，当时本地公务员涨工资了，所在地国企也“跟着涨”。我很不解，客户义正词严的说“我们国企薪酬是参公管理”。
当时百思不得其解——你们到底是企业，还是公务员系统，到底“哪头的”？公务员涨工资和本地国企涨工资的正关联的必然性在哪里？米国公务员涨工资，你们要不要跟着涨？一晃快10年了，直到现在很有很多地方国企在“坚守”参公管理，继续打着这个“锈迹斑斑”的“招牌”。
对于这类国企，我只想说两句话：第一句：你们真的不上网吗？不要说国家的改革文件看不懂，喜马某雅《国企改革研究院》里面的音频，随便听上几期，也就半小时的事儿，你都不会是现在这个认知水平！第二句：如果第一句你听不进去，我还剩一句话——你已病入膏肓，想吃点啥吃点啥吧…
第四：“人为平衡”，激励尽失。“挣得多”是很多国企是个敏感词汇。很长时间以来，在不同的国企，我也很难判断说某员工“挣得多”，到底是好话，还是“另有深意”。
国企普遍存在的一个现象是，薪酬体系设定初衷是好的。是希望“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是希望干得好的人“名利双收”。但到了兑现之时，问题就“复杂”了。同岗位张三李四两位员工，薪酬标准都是10万，但是张三能力强、贡献大，按照标准计算，有可能拿到20万，但是李四只能拿8万。
如果就这么发工资：多劳多得，也体现了；奖优罚劣，也体现了；薪酬向价值贡献度大的员工倾斜，也体现了…一系列关于人力资源管理的“骚操作”就为了等这一天。
但是，就在这个关键时刻，“一把手”出现了，随即抛出一个“满级问题”——张三挣这么多，是不是影响团结？是不是影响其他员工的积极性？领导班子当即心领神会，纷纷发言，各自从“古今中外”四个角度，来论证了“张三同学挣得多——是不对的！”群众的眼睛是雪亮的，长期以往，员工明白了“一把手”的“领导艺术”——“凡事别当真，当真你就输了”，于是开启了“保温杯里泡枸杞”的“划水”、“躺平”生涯…
第五：“酸葡萄”心理，谁也别想好。假如员工挣得比主管多，主管受不了；主管挣得比部长多，部长也吐血；部长挣得比副总，副总能直接昏过去！最要命的，当地国资委主任，一看到监管平级国企董事长工资，立马就拍了桌子，流着鼻血...义愤填膺的说——“我才挣多少钱！他怎么能比我多！”
有这种“酸葡萄”，就成了“毒葡萄”，慢慢形成“恶性循环”，谁也好不了！企业说到底，通过“降低成本、提升效率”，去“创造价值”，所以薪酬分配，尊重价值创造，向“创造”端进行倾斜，本来是天经地义的事情！但是一旦有了这种“毒葡萄心理”，简单的问题立马复杂化了，带来的结果，就是“一起躺平，天下太平”。
第六：平均主义，害死人！很多国企，所有中层正职工资都一样的，他们解释起来，理由也很充分“每个岗位都很重要”。理儿是这个理儿！但是我要说的是，这是企业！企业就意味着要顾忌“成本和效率”的问题。
客观来说，不同岗位之间，确实存在一个“岗位价值”问题。也就是说，不同岗位的岗位价值，肯定有轻有重、有大有小。在这个问题上“视而不见”是没有意义的。
研发部长、财务部长、办公室主任和后勤部长，他们所需要的专业理论知识、管理能力、人际技能、思维环境、思维难度、行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任等肯定是不一样的。不区分岗位价值的结果，是把“把美玉当成了沙子”，导致关键岗位人员积极性不足，久之对公司贡献度下降，最终导致公司业绩的低迷。
第七：全员高薪，黄粱一梦！首先，什么是“高薪”。由于每个地区薪酬的差异性，不同地区“高薪”的概念悬殊较大。深圳国企的“高薪”和经济欠发达地区眼中的“高薪”，肯定差异巨大。
第二，薪酬总额“受不了”。上级单位对国企的薪酬管理，普遍采用的“总额管理”的形式。这就要求企业在“有限的”薪酬总额框架下，如何把薪酬更多向“关键岗位、骨干人员、价值创造大”的岗位和人员进行倾斜。如果人人所谓的“高薪”，工资总额肯定是支撑不住的。
第三，“差距”出“高薪”。员工的薪酬的“满意度”往往是“比出来”的。关键岗位、骨干人员，自己技术好、能力强、贡献大，自己挣得多，心安理得！辅助岗位、绩效表现一般人员，挣得少，自然知道哪里出了问题，也能接受！
所以，员工挣得“多”，这个“绝对数”，很难得出！只有通过员工之间的差距，尤其是拉大优秀员工和普通员工收入差距，才能营造真正“相对公平”的薪酬格局，而不是所谓的“人人高薪”。综上，以上国企薪酬的“七大症结”，“头疼医头脚疼医脚”是没有用的。
因为，从单点出发，而不是系统性的解决，那就是死局！还不如“保守治疗”…只有系统性的薪酬体系设计，尤其是要从管理底层架构出发，从组织结构到岗位，然后再系统设计薪酬和绩效，这才是真正的答案！
