回顾2022年的企业管理，谁也不能忽视新冠疫情的影响。企业过去只需要考虑客户、市场和产业链协作关系，基本可以正常经营，但疫情的反复使企业必须遵守相关规定，不得不进入更为复杂、更为不确定的环境。新时代，大变局，中国企业迫切需要升维思考与降维行动。
五大外部关系的升维
2022年企业管理的实践历程，展示了企业五大外部关系的演变。
一是客户关系。这是最基础的关系，企业必须以客户为中心，没有客户就难有营收，没有现金流就难以周转，企业生存靠顾客，长寿靠熟客。但新冠疫情的多点频发使企业很难和客户进行线下面对面的交流，客户黏度明显减弱。
二是竞争关系。仅以客户为中心还不够，企业必须在客户面前表现得比同行更有竞争优势，更有发言权。但GDP总量增长速度的下降，使同行之间的增量竞争转为更为激烈的存量竞争，有政策性关停，有违法性破产，有资金性爆雷，有机会性暴涨，企业的经营状态出现两级分化。
三是协作关系。为应对环境不确定性和争取行业地位，企业在产业链、供应链、技术链、金融链等方面动作频频，通过互补、协议、共享等形成协作关系。于是，链长企业、平台企业、联盟企业更加普遍。
四是公共关系。这至少包括企业与政府、企业和媒体之间的关系。当前，国家与企业之间的互动与日俱增，公众媒体、自媒体对企业的经营成败造成的影响不容忽视。
五是生态关系。这个过去与一般企业不太有关的因素，正在成为决定企业命运的关键。这不仅包括常说的绿色生态环境与“双碳”，常态化的新冠疫情防护，关键资源和技术“卡脖子”造成的困难，储备、应急、安全等成为企业管理不得不考虑的问题。从客户维到竞争维，从协作维到公关维，再到生态维，企业管理要坚持五维观念，站在高维往下看，并在五维之间不断排序，不断调整。
升维思考，降维行动。2022年，国内面，中国经济正在进入高质量发展的调整期，中国企业正在进入准备“棉衣”的秋冬换季期，高歌猛进、多元扩张、杠杆加足、不计成本的日子已成过去；油刹配合、聚焦主业、安全稳妥、抱团取暖的策略已成必需。
国际面，众多中国高科技企业持续被美国政府列入实体名单，英国、加拿大政府无理排挤中国企业的正当投资，国家安全、意识形态等非市场因素、非经济因素已经凸显为企业环境的巨大压力。中国企业必须做出政治上和策略上的调整。展望未来，中国企业必须正确应对这些新挑战。
国际面， 2006年中国进出口的GDP占比高达64%，近几年稳定在30%左右，虽然仍相对较高，但主动权已经基本在握。自2015年起中国就开始调整国内国际两个市场的结构，中国企业已经调整自己的全球化战略，以国内循环为主的双循环发展格局基本形成。
国内面，中国企业成长的基础环境依然良好：拥有世界最多的理工科人才，世界最强的基础设施，世界最大的国内市场，高质量发展的正确国策，基本合理的内外循环比例，中华民族独特的抗争精神。自我革命的内驱力叠加外部压力，成为中国企业砥砺前行、开拓创新的磅礴动力。听听王传福的“争口气”，看看比亚迪的逆势崛起；听听任正非的“过冬论”，看看鸿蒙系统的站稳脚跟；一切尽在不言中。
三个管理导向的统一
面对日益复杂的经营环境，企业需要方法，更需要方法论。海尔、华为、国网、国药、航天科技等优秀企业，都在管理的方法论上实现了突破。方法论是关于管理者认识世界、改造世界方法的理论，是哲学层面的管理。三个导向指目标导向、问题导向和结果导向。2022年及以后的企业管理，必须用三个导向的方法论来细化、简化、高效思考。
目标导向就是企业管理的目标牵引，比如建设世界一流企业，实现共同但有区别的富裕，完成管理提升三年行动，成为行业前三名都是目标。
从目标的时间长短看，一年是计划，五年是规划，十年是战略，三十年是愿景。企业要建立短、中、长期目标相结合的目标图谱，并形成滚动计划，持续调整，七分继承，三分创新。这是很多企业实践证明有效的成长方法论。
问题导向就是从要解决的问题入手，形成发现问题、分析问题、确定问题、解决问题的良性循环。问题可以通过目标和结果相减得到。目标-结果=正数，就是问题，即目标没完成；目标-结果=负数，就是榜样，即目标超额完成；目标-结果=零，就是经验，即目标正好按计划完成。
比如目标良品率是99.9%，结果是97.9%，结果不如目标就是问题，结果距离目标值的大小，就是问题的大小。这里的2%可能就是不小的问题。企业可以根据正数、负数和零的历史变化做出考核和分配，以激励榜样贡献，总结履职经验，找到目标未达原因。
有问题并非坏事。制订超越同行的、付出长期艰苦努力才能达到的高目标、高追求，可以说是主动制造“问题”。满足于现状，没有奋斗目标；不清楚现状，不对标分析，都是没有“问题”的问题。
结果导向往往是决定性的。正如德鲁克所说，管理的证明不在逻辑，而在结果。比如我们提倡科技创新，首先就要提高科研投入占比和人才占比，而结果导向则要求企业形成投钱和赚钱的良性循环——资金和人才要变成技术和专利，技术和专利要变为有高收益的权和利，高收益的权和利要能够回馈新的科研投入和人才增值，以此循环往复，不断扩大公司的增值和实力。
这是结果导向的果→因→果的良性循环机制，而不是花钱产出一批只能上专利墙展示，不能变现的虚名结果。
从三个管理导向辩证统一的原则看，首先要坚持目标导向，长远目标的牵引会产生自信和奋斗等精神动力。其次要坚持问题导向，在不断解决眼前和脚下问题的过程中前进。最后是结果导向，做企业要根据商业价值的大小、客户需求的满意、核心竞争力的加强等结果，调整目标制订方式和完善问题解决方式，而不能僵化追求所谓的技术一流、管理一流、世界一流。
△ 华为鸿蒙系统正式更新到3.0阶段，解决了软件兼容、底层代码等问题，实现万物互联，让人眼前一亮
我们要坚信“三因一果法”——只要方向大致正确（一因），保持组织活力（二因），用确定的价值观、机制和用人员的流动性，来应对环境的不确定性（三因），就能实现企业持续成长的目标（一果）。
现实中很多企业没有遵守三个导向。有的企业决策是能力导向，比如量力而行、尽力而为等，并不在乎损失可能仅有一次的机会。有的领导是过程导向，比如只关注做事态度、动机、是否符合规则等，炫耀锄头而忘了种地打粮食。
高目标，找问题，重结果，企业才会不断进步。这很难，但在这个时代，只能知难而进，只能砥砺前行，曾经落后的中国企业是拼出来、干出来、奋斗出来的，不仅过去如此，新时代也是如此。低目标或无目标，重动机不重业绩，重努力不重结果，重躺平不重进步，则会落后于这个火红的时代。
沧海横流方显英雄本色
党的二十大提出了中国式现代化的宏伟目标，这是每个企业实现中国式企业现代化的最高指引。
我们看到，不少企业坚持解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实、一切从实际出发的原则，着眼解决中国特色企业现代化建设的实际问题，回答客户之问、企业之问、行业之问、国家之问，以加快建设中国的世界一流企业为己任。
我们看到，不少企业已经找到了战略布局的方法论。他们不再像做小生意那样僵化聚焦，把鸡蛋放在一个篮子里，看紧它来做百年小店；也不是服从资本意志野蛮生长，把鸡蛋放到很多个篮子里，过度多元化造成失控爆雷；而是把鸡蛋放在五个篮子里，三个主业一体两翼，另外两个作为探索板块，能做到行业前三就调为主业，否则就彻底放弃。这是一种要战略布局，要市场地位的“三五板块法”。
我们看到，不少企业形成了完善的企业文化体系。在中华优秀传统文化“天下为公、民为邦本、为政以德、革故鼎新、任人唯贤、天人合一、自强不息、厚德载物、讲信修睦、亲仁善邻”的基础上，古为今用、推陈出新。
比如坚持客户至上而非资本至上，坚持自信自立而非自卑自弃，坚持守正创新而非盲目变革，坚持问题导向而非教条主义，坚持系统观念而非片面思路，坚持改革开放而非封闭自赏。
我们看到，不少企业建立了向上、向外、向前的行为导向。向上是向企业、向行业、向国家，不是向领导、向部门。向外是向一线、向客户，而不是部门间推诿扯皮。向前是朝向愿景、朝向未来，而不是沉溺于过去。
这些企业的中心在发生变化——以领导为中心的组织有执行力，以客户为中心的组织有战斗力；以职能部门为中心的组织导向秩序，以业务流程为中心的组织导向胜利。
我们看到，不少企业形成了有效的成长机制。经历了高速发展而进入高质量发展阶段的中国企业，好比由开飞机转向了开汽车，飞机怕失速，汽车怕超速。企业的方针需要稳健，政策的变化需要温和。开车上路，出门前要定目标、看天气、设导航、选道路；行在路上，要把方向、踩油门、点刹车、守交规。
这不是一位企业家就能包办的，而需要企业各层管理者和员工的密切协调配合。这就需要建立有效的管理机制：基层领导轰油门，中层领导挂好档，高层领导把方向，随时准备踩刹车，全体员工齐拉车。
我们看到，不少企业形成了自己的管理模式。比如从“一刀切”到“切三刀”。他们不再简单地提倡“全员整体”，而是把企业分成高层、中层、基层，分层要求。
高层要有初心使命感，中层要有组织责任感，基层要有身心饥饿感。每层还要“切三刀”。高层要管好方向、用好人才、建好机制。中层要理解战略、分好任务、组好队伍。基层要敢打敢冲、机动灵活、赢得胜利。
他们不再简单地提倡以人为本，而是根据人的行为和业绩，把员工分成奋斗者、贡献者、劳动者三类，在考核上做到激励奋斗者、奖励贡献者、善待劳动者。这是中国企业家汲取世界先进企业的优点而创造的中国式企业管理模式和成果。
