培训是企业人力资源管理工作的重要一环，而年度培训计划是开展培训工作的重要依据。
有时候，我们虽然辛辛苦苦做了调研、输出了详尽的年度培训计划，但依然会存在员工不积极、其他部门不配合、效果不落地、老板不满意……问题究竟出在哪里？
近些年，对于培训和人才发展的小伙伴来说，最震惊的大新闻莫过于字节跳动的两大与HR相关组织的变动，先是把专业能力培养板块分离出去，再整体撤销人才发展中心团队。
在字节跳动的内部邮件中，给出了两个理由：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。
这两个理由，也为不少职场人敲响了警钟。在制定年度培训计划时，最尴尬的事就是“自嗨”，忙得连轴转却没有任何实际产出，还让无效培训占用业务部门和管理层的时间。思路决定出路，是时候转变自己的思维模式了！
01制定年度培训计划的思路所有计划的制定都是以业务诉求为基础，这一环节需要运用分析工具来识别培训需求，常见的调研方式有问卷法、访谈反馈法、观察法、绩效分析法、关键事件法小组讨论法等，从战略、组织、员工三个层面进行调研。
战略层面：主要是确定方向。从企业的战略里面提取需求，围绕公司业务战略落地，思考企业如何维持和强化自身的优势，如何提升核心竞争力。
组织层面：主要是确定路径。围绕当下存在的痛点，着眼于组织中的各个职能部门，如何使得一个部门能够更加有效地发挥作用，把团队的绩效发挥到最大化。
员工层面：在帮助员工改善绩效的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一年度的绩效考核来确定培训目标。比如，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度这三个方面和公司的要求存在哪些差距，把这些差距找出来，作为员工改进的内容，列入培训需求计划。
02年度培训计划制定
1.培训对象
根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、业务骨干等。根据不同层级的员工的工作内容，做出更有针对性的课程安排。
2.培训课程及内容
根据各部门提出的发展要求，具体确定部门培训课程的类别和性质。培训课程遵循轻重缓急的原则，分为通用、专业、特殊三类。
通用类课程：针对全员和新员工的培训课程，分为企业文化、战略愿景、职业化素质、通用素质模型等内容；
专业类课程：针对各个层级的专业技术人员，根据职位的任职资格能力标准、员工发展计划等方面设计的专业能力胜任和提升课程；
特殊类课程：针对关键人才、后备人才、特殊工种等设计的培训课程，围绕胜任力评价、能力测评结果、企业重大业务课题等方面来设计培训内容，帮助员工提升管理水平和业务能力，从而推动公司整体战略的发展。
3.培训形式
培训形式可以分为内训和外训两大类，内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。目前比较主流的培训方式是将内训和外训相结合，取长补短，从而实现效果最大化。
4.培训讲师
讲师分为外部讲师和内部讲师。内部主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及内部讲师无法进行的，就需要聘请外部讲师。
5.培训预算
合理的投入是为了更稳定的产出，年度培训投入也是如此。制定预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定预算、根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。
03年度培训总结评估
培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，主要从四个维度出发。
反应评估：学员学习完的现场反应，比如问卷调查学习情况；
学习评估：通过测试、角色扮演的形式来判定学习情况；
行为评估：培训后，行为是否有改变、是否在实际工作中运用；
结果评估：从绩效的角度，是否通过培训有提升绩效。
04以三星电子为例
三星电子在2021年可持续管理报告中表示，截至2020年，其员工总数为267937人。面对遍及全球且数量众多的员工，三星是如何系统开展企业员工培训的？
每年，三星都会对全体员工进行一次EDP（Expertise Development Process，即专业技能开发过程）评估，主要基于员工个人专业知识和技能评估，然后员工根据评估的结果来制定自己的年度培训计划。
三星在开展EDP评估的同时会进行人才盘点，不同于我们常见的人才盘点， 三星的人才盘点是一个全面的人才培养流程。通过这个流程，员工不仅可以设计自己的职业发展路径，还能申请到各种人力资源开发项目，比如MBA、学术培训、区域专家课程或工作专家课程等。
一方面为员工提供公平、透明的发展机会，使其体验到各种创新、创意项目，另一方面，也能为公司战略发展和组织需要，在员工学习和发展系统中建立起基于候选人的人才库。
