在讨论人力资源管控之前我们首先要明确一个问题，就是人力资源管控是集团管控体系的一个组成部分，也是非常重要的一个组成部分。

所谓管控是集团公司一种特有的管理状态，由集团的总部来对它的子公司进行制度安排。在这样一个制度安排之下，母公司透过派出的董事监事高管，财务总监等人，基于集团对子公司所设计的制度，在所设计制度中预埋的一些权利流程节点，对子公司进行有效管理，以保证母公司作为出资人的权利不被损害。

回到人力资源管控，我们会发现母公司必须对子公司的人，对子公司的人的权利，和人在子公司价值链当中的作用，进行一个管理和控制，那么这就是人力资源管控。

人力资源管控，一个非常大的误区是在很多公司里面，它的人力资源主管，一路是从单体公司升上来，从子公司升上来，所以他之前的管理实践和管理经验是传统的选用育留。这些人来到集团公司总部之后，也会假设集团公司人力资源管理工作也无外于选用育留，只不过集团公司的舞台更大了，是若干个子公司的选用育留等工作的叠加，集团总部只要协助子公司把选用育留等工作做好就可以了。

但真实问题在于，在集团公司里面，这些基础性的选用育留工作事实上已经变成一个相对基础的工作。上升到集团公司层面了以后，这些工作其实已经不再是整个人力资源工作的全部，它只是人力资源工作的局部，而对于集团公司来讲，在人力资源方面上面,有更多的问题要去管理。

一、人力资源管控的三个维度：

其实集团的人力资源管控工作，除了传统的人力资源选用育留模块，应该更系统化的分为三个维度，也就是集团人力资源工作的三种工作定位与工作重心。

1，向上管理----首先，集团的人力资源管控服务于集团领导层，对许多涉及到人力资源战略，决策层，核心管理者的事务进行积极管理。此时，人力资源部门是领导的重要参谋，要能够做领导层在人力资源方面的决策引导者和参与者，协助领导者在战略决策过程中的参谋作用。

2，横向管控----其次，在横向协同层面，集团人力资源部门要开展无边界管理人力资源相关事务，打破传统的人力资源管理界限，积极参与在公司各个职能领域涉及到人力资源、人才管理方面的事务，思考和设计所有有关人力资源的政策，制度和管理体系。

3，向下管控----第三，作为政策与制度设计者，集团人力资源部门要推动子公司建立与母公司人力资源战略与政策匹配的人力资源管理体系，并对其核心制度的建立，运作中的重大节点进行管控。不同的子公司有不同的管控模式，也因此对人力资源管控政策提出不同的要求，集团人力资源部门要能够清晰的认知各个子公司的人力资源管理需求，从而提出适合性的人力资源管控政策与管控模式。

二、人力资源管控模式的三种类型：

刚才讨论了人力资源管控的三个维度，那么对于总部人力资源部门来看，在集团人力资源管控中，特别是在集团对下属子公司的人力资源管控工作中，主要有三种管控模式，或者是发挥三种作用。

1，顾问服务中心：

在这种管控模式下，由集团总部给下属公司设定一定的财务目标，而下属公司仅需要完成集团总部下达的财务目标。下属公司对于战略规划、经营计划等方面由自身完全做主，集团对其没有任何支持和服务，考核的依据也仅是定期的财务目标完成度。

也就是说，对于人力资源职能来看，对下属公司的管控主要是从业绩考核来实现。而这种业绩考核的标准，也主要是非常聚焦的财务目标，提出的主管部门并不是人力资源部，而是战略投资或者财务部门，人力资源部只是一个协助的部门。

2，政策监控中心：

集团总部负责制定集团总体战略规划、年度经营计划、财务预算等，各下属公司根据自身业务发展情况制定自己的战略规划及经营计划并报集团总部审批，集团总部审批通过后各下属公司按各自战略规划、目标及计划执行，并定期按此对其进行考核。

在这种管控模式下，集团总部制定基本的人力资源政策，包括绩效指标与目标、薪酬激励标准、人力资源编制与成本管理、人才标准管理等。但是对于最基础的人力资源的选用育留工作，子公司具有较大的自主性，只要是不突破集团制定的标准就可以。

3，全面管理中心：

在这种管控模式下，集团总部负责全面指导各下属公司的各项工作，并由集团总部与其相对应的职能部门进行对接，各下属公司从战略规划、制度流程、业务管理以及人力资源各项内容等方面全权由集团总部统筹管理。

在这种管控模式下，对人力资源管理的各个模块，集团总部都会进行有效管控，集团与子公司之间的工作模式，以权责划分和流程制度作为各自的工作分界线。通过分权的模式，可以将一些重要的权限收到总部来执行，降低人力资源管理中的风险，而将另一些不太重要的常规性工作下放到子公司执行，总部只负责对这些事项的监督职责。

三、集团人力资源管控六大难题

在设计集团人力资源管控模式过程中，还会遇到很多的难题，需要在设计中统筹考虑。

1，多元化难题

在多行业的需求里，原来单一行业里累积的经验，显得异常狭窄。不太可能将单一行业中积累的经验与模型原封不到的搬到集团人力资源管控中来。

2，跨地域难题

在单体企业的管理中，通过面对面的无缝对接与沟通，很多问题能够迎刃而解。而在跨地域的需求里，原有的不断沟通，慢慢适应，摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力、准度需要考虑的比较全面。

3，高速度难题

企业在经历高速度发展后，人才规划、获得、入模、培训等各方面都必须快速的适应业务快速发展的要求，同时核心人才供给缺口凸现。这时会给集团的人力资源管控工作带来很大的压力，而一旦这种压力不能很少的解决，那么业务的发展速度必然会受到很大程度的制约。

4，内部交易难题

在一些集团内部，为了税务统筹、竞争等原因，集团内部会采用大量的内部交易行为，这是集团化运营的一个好处，能够利用内部交易管理好集团整体的利益。但是内部交易同时带来极大的管控难题，由于内部交易的存在，在一定程度上扭曲了真实的业绩结果，使原来容易的绩效评估变得复杂化。

5，产业组合难题

由于多产业的组合的原因，集团里不同产业公司扮演不同战略角色，内部公平呈现多维度，集团内部的子公司所承担的职责与单体公司的职责存在着极大的差异化。如果不能根据各产业公司的战略定位要求，合理的调配人力资源政策，就会使人力资源管理工作存在着极大的不公平。

6，母子冲突难题

在集团人力资源的管控中，存在的最大难题还是母子之间的管理博弈。作为一个法律意义上的独自子公司，由于法人治理的原因，使子公司常常会从法律的角度来对集团开展反管控，从而保持自己人力资源管理职能的独立性。在母子公司博弈贯穿人力资源管控始终的情况下，如何保证集团整体与各个子公司局部的关系，确保集团人力资源整体政策的统一推行，是考验集团总部人力资源部门的一个最大难题。