提到个人绩效管理方法，大家比较熟悉的可能是KPI和OKR，但其实还有很多个人绩效管理方法，比如谷歌的GRAD。本文我们总结了十大绩效管理方法分享给大家。
01
KPI：只抓关键绩效
最经典的绩效考核方法还是KPI。KPI本身其实既适合于个人层面，又适合于组织层面。也就是说，首先是确定战略目标，然后基于战略目标去分解出考核指标，其中一部分是组织绩效的考核指标，另一部分再去分解落地到个人绩效。KPI的来源是什么呢？是二八定律，即企业里面80%的工作任务，或者说80%的业绩目标，其实是由20%的核心行为，或者说20%的核心关键点所完成的。很多时候在组织或岗位上，20%的行为创造了80%的绩效。所以一些管理学家认为抓住了20%的关键行为，其实就是抓住了整个的业绩的重心。而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的关键把握住，然后在最核心最关键的地方，去设置一些考核指标，用这些考核指标来牵引、约束、控制大家，就把控住了全局。以上就是基于二八定律，提出整个KPI的基本逻辑。绩效管理就像鞭子赶牛，KPI就是要找准牛鼻子的拉环，拉着牛鼻子，牛就不由自主地跟着往前走了。这个牛鼻子就是关键控制点，就是KPI，如果没有找到牛鼻子，再多的考核指标就像在牛屁股上抽鞭子一样，它皮糙肉厚，鞭子抽得再响都岿然不动。这就是KPI和非KPI指标一个最核心最形象的区别。一般企业里面在做KPI的时候，首先要明确战略和业务模式，然后再从目标层面上去尽量地量化具体到个人。第一步，开发关键成功因素。什么叫关键成功因素呢？就是实现一个目标的关键控制点。比如说你想在北京有一份令人羡慕的事业，成为一个还不错的中产阶级。这个时候你的关键成功因素会包括以下几个：第一，你的工作到底稳定不稳定；第二，你的整个的收入状况怎么样；第三，你到底有没有北京户口？第二步，确定关键成功因素所对应的评价指标。比如说收入状况好的标准是什么，是50万一年还是100万一年，这都要有一些明确的标准。这些标准便是评价指标。需要注意的是，很多单位在做KPI的时候会直接到第二步关键评价指标。第三步，把指标落实到个人。把第二步设置的考核指标分配到每个相关责任人身上，实际上就是把战略责任或者整个公司发展的责任落实到每个人的头上。第三步也叫指标的责任矩阵。要考虑责任矩阵指标是什么？指标相关的部门是哪个部门？对应到的岗位是哪个岗位？主责的是什么？配合的是什么？如果说一个指标需要两个部门同步去承担的话，各自承担的比例是多少？第三步要把KPI用责任矩阵给传递出来。第四步，明确KPI考核的细则。指标对应的目标值是什么？计算公式是什么？时间期限是什么？数据来源是什么？责任主体是什么？权重是多少？以上就是KPI四步法。此外，KPI一定要符合基本的smart原则，而且KPI是要完全量化的。量化性的指标不一定是KPI的指标，但是不量化的指标一定不是KPI。在量化的过程当中，一般可以从以下4个维度去入手：数量、成本、质量、时限。比如数量维度有产值、销售额、拜访客户的次数、市场占有率等；成本维度有费用率、劳动生产率等；质量维度有合格率、投诉率、良品率、差错率等。KPI一定是指标，但指标不一定是KPI，KPI一定是真正具有战略性的、全局性的指标。KPI有什么特征呢？第一，KPI一定是战略驱动的，而非基于职责驱动。是根据为公司实现战略目标的过程当中所选择的关键控制点。第二，一定能够追溯到高管或老板层面。因为KPI是一个自上而下分解的过程，所以不管是部门的KPI还是岗位的KPI，往上都能追溯到。比如说客户满意度，能够带来客户的二次销售，能够带来客户的售后服务成本的降低，能够带来客户的转介绍，能够带来公司收入的增加和成本的降低。追溯到的公司收入和成本这两个维度就是公司高管和老板在关心的。第三， KPI一定是能够产生引导、引领作用的。能够对现在的工作带来一些牵引价值的才是KPI。这就是为什么很多时候说绩效考核指标就是指挥棒，指挥棒其实就是一个导向。比如说，目标要做大营收，才会鼓励不断去开拓新的客户，不断去上新的产品，不断去拓展新的区域。如果说不是鼓励你去开拓市场，是想收缩，想控制风险，那指标里面一定不会特别关注营收方面。另外，KPI里面本身也是可以设置不同标准的，可以设置基准值、目标值、挑战值。
目前，大家对KPI的设置仍存在一些误区，需要注意。第一，盲目追求KPI。对于一些不合时宜的或者仅在某一个时间段有效的KPI，由于管理的惯性继续了下去，围绕其再去努力，结果有可能KPI的设置并不合理，导致整个组织走向一个不理想的状态。就像10年前《绩效主义毁了索尼》这样一篇文章所说。索尼的董事会制定的KPI过分关注收入、利润、利润率，导致他们在技术创新、客户服务及趋势探索上关注度不够。没有去关注未来的事情，结果就导致曾经的全球霸主，慢慢随着科技革命走下神坛。第二，过分细化KPI。把KPI搞得特别细其实就不算KPI了，因为只有核心的关键的才适合做KPI。KPI的目标值一定要有些许的挑战性，但不是像OKR的一样，特别高，需要“垫起脚来能够得着”。比如说，去年完成了10个亿，今年KPI的目标值定到12个亿就是可以的；但定8个亿的指标就不叫KPI了。另外，KPI也不应该太少，一般5~7个是比较合理的状态。
02
PBC：强化个人绩效承诺
PBC即个人绩效合约，是IBM1996年推出的考核制度，后来华为、海尔都一直在沿用这一制度。华为的PBC里面主要放了4类目标：业务目标、组织和人员管理的目标，价值观和行为目标及个人发展计划目标。非管理者主要在业务目标、价值观和行为个人发展计划上面去签自己的合约，明确自己的指标，确定目标值。管理者还应该在组织和人员管理维度上面有指标。业务目标主要向上去承接整个公司的或者整个部门的目标，一般是3~5个指标为主，聚焦于自身主业务或者部门的主目标。业务目标的确定可以来自于两个方面，一个方面是KPI，另一个方面是关键任务性的指标。目标本身可以分为达标目标和挑战目标。组织和人员管理目标主要考虑团队协作、人才培养和发展、人才成长、梯队建设的管理及相互之间协同，比如说学习型组织的打造，一般可以放3~5个指标。价值观和行为目标，一般针对整个周期内的行为，比如说按照年度去做 PBC就是这一年里的整个行为的360度评估。个人发展计划就是如何成长，如何自我学习，如何自我发展。这是现在用的最多的。PBC可以被认为是一种以KPI为基准，但更全面性的个人绩效的管理模式。除了KPI外，它还加了一些任务、胜任力、价值观等因素，既关注事（即组织目标的实现），同时也关注人。比如：个人成长计划，它关注人，并且既关注结果，也关注过程。 PBC其实在制定的过程当中就是领导、管理者和员工针对于业务目标、衡量标准、价值观和行为沟通交流，然后达成共识的过程。这一过程有时候比白纸黑字更有价值，因为沟通充分的交流本身是一个透明和对齐的过程。所以很多时候我们说沟通是绩效管理的生命线。PBC于KPI的另一个较大差异，就是它加入了一个自评环节，有利于识别员工对自我绩效的一个感知或者偏差。如果出现了偏差，就要针对性地去纠偏，要么纠正员工对于绩效的认知，要么纠正管理者对员工的偏见。
03
OKR：自我激活，释放潜能
OKR其实就是目标与关键结果，但其实从严格意义上讲，OKR并不是一个绩效考核的工具，而是是一个目标管理的工具，但是因为现在大家都把OKR当做一个考核的工具，那就将计就计（不是将错就错，毕竟管理没有什么绝对的对和错）。OKR就是先确定想干什么，想成为一种什么样的状态，然后在此基础之上再去分解实现这个目标需要什么样的关键里程碑，这是OKR的基本逻辑。OKR实际上最早是英特尔安迪格鲁夫提出的，再往前，其实就是德鲁克的目标管理。基于德鲁克的目标管理，英特尔他提出了一些高产出管理的系统，就是应该怎么样调整节奏来去快速的实现目标，在实现目标的过程当中如何去提高效率。要聚焦少数的几个核心目标，这点跟KPI是一样的。所以抓重点很重要，在工作的过程当中就应该抓核心矛盾，抓主要矛盾。面面俱到其实是很多HR陷入的一个误区。
OKR里面有一个很有意思的缩短频次，很多单位的KPI是按照年度去考核， OKR是缩短了频次，变成季度月度甚至双周一考核。OKR强调了一个自上而下和自下而上的双向过程，而KPI主要是自上而下。像英特尔、谷歌，它们所处的环境本身是一个动态的、迭代的、复杂的、模糊的、不可测量、不可感知的环境，所以他也不知道整个组织的目标在哪，那就自上而下和自下而上结合，发动个体的创新力，每一个人干得好，整个公司自然也干得不会差。另外，OKR必须要有一定挑战性，要能不断挖掘潜能。光靠OKR模板，其实无法实现其价值的。要把理念、组织、机制、人、工具、流程、方法和制度整体结合起来，才能够实现OKR的价值。OKR本质上是目标管理工具，是结果加过程导向的；而KPI是绩效考核工具，更关注结果导向，更关注结果导向。OKR跟绩效考核关联度不大，而KPI本身就是跟绩效考核直接挂钩的。 OKR确定和实践的过程当中，态度怎么样会成为360度环评的一个抓手或者一个关注点。所以你说它跟绩效考核没有关系也不对，但是没有那么直接的关系。但OKR跟奖金挂钩，因为OKR主要是用来激励的。OKR是一种基于释放和激活的视角，人是座金山，这个金山他自己火了以后，价值就会无限放大。OKR与KPI不一样，只模模糊糊给一个方向，让人往前走，能走多远算多远，这是一个最本质的区别。所以用OKR要把好进人关，不要自驱力不够的，或不够优秀的，或懒惰懈怠的，要精挑细选，选进来以后，用工具充分激发。KPI既是激励人也是约束人，同时扼杀了天赋，每个人的潜力还是会被影响到，因为要按照规定的道路发展。OKR是高追求高目标高投入，是事前参与、事中沟通与辅导、事后评估复盘。OKR其实像一个动车一样，每一节车辆都有自己的动力。工具本身是没有对错之分的，关键在于什么情况用什么样的工具，想要实现什么样的价值。
04
全面认可评价：用认可激励员工
全面认可评价其实和全面认可激励是两位一体的，所以它既是激励模块里面一种非物质激励的武器，同时也是绩效评价里面一种基于个体的评价工具。全面认可激励的底层思维来自于认可的思维，那全面认可评价的底层思维来自于什么呢？按照认可的思维，每个人身上都有闪光点。全面认可思维里面1000个人就像1000多靓丽的玫瑰，要寻找到每一个人身上的闪光点，全面认可本身关注的就是那些KPI没有关注到的地方。全面认可评价是一种正能量的，主要是关注忠诚的、管理改进的、成长的、行为的、绩效的等等这方面的认可。有以下几种方式。第一，积分制方式。比如说管理改进认可，提出了一个点的改进建议，不管有没有被采纳都加5分，如果被采纳了加100分，和游戏里面的点数是类似的。第二，徽章。比如说有些人在绩效方面表现非常好，那他就是绩效达人，然后对应它有相应的等级，有相应的排行榜，而且有对应的一些挑战，而且背后可以再设置一些抽奖之类活动。所以全面认可评价就是一种以认可为基础，按照积分制的方式，结合游戏化的思路和方法，然后来构建起来一种叫非KPI或者说和KPI作为补充的一种个体评价的方式。
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360度评估
360度评估其实是随着西方国家重视员工的职业生涯规划而发展起来的。二战的时候应用于士兵的战斗力评估和选拔，慢慢引入到了管理者的选拔和能力发展当中。军用技术民用化在各个领域里面都很突出，不单单是在技术领域里面，军用技术民用化在管理领域里面也一样。360度评估其实是基于一种行为或者态度方面或者更多的方面的一个综合性的多维度的评价，就是你的上级、同级、下级、外部等相关的全都给你评价，全都去评价你在一些维度上的表现如何。因为它在评价的过程当中人比较多，所以有人会说360在我们单位里面就是形同虚设。其实有一些方式是可以解决这些问题的。360是我们非常熟悉的，因为很多企业最早就是用360，针对德、能、勤、绩、廉的维度用360度评价的方式去打分。360过去被大家所吐槽的根本性原因不是因为360没有价值，而是因为很多单位里面因为没有量化的一些指标的引导，完全用360来去替代，所以他会觉得360的信度和效度不够、不好用。怎么解决呢？
第一，强化打高分，打低分的管理成本的投入。一般在做360的时候，会分5个级别，当有人选最高那个级别的时候，可以要求他描述一下为什么选最高级别，哪件事觉得应该给他这样的一个级别。第二，强制分布。第三，缩短评分周期。因为往往人们只记得清最近两周的表现。360有没有效果最主要看企业有没有基因，即底层文化和价值观如何。如果你们企业，就像很多国有企业一样，“你好我好大家好”，都是老好人，都是不愿意担责的这样一种风气，就别搞360，没有用，纯粹就是走形式。但是如果企业文化是一种开放的市场化的简单的，而且是绩效导向的，就非常好用。
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KCI
KCI是基于关键胜任能力指标，通过工作行为来去判定一些能力、个性动机态度，然后再去量化，即通过一些定性的维度，用定量的方式来去判定一些东西，比如说工作的积极性和主动性。评价的时候，最主要是要找到那些关键的胜任力。华为的劳动态度评价可以定义为一种KCI模式。阿里巴巴的六脉神剑也可以定义为KCI方式。再比如说，一些基础研究性的岗位，没办法去判定说的结果是什么，产出是什么，有可能一个技术研究搞10年才搞出来，这时候就可以用KCI，判断他的能力、态度是否可以。
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GS
GS是一种过程考核，偏向于过程性的任务性的指标。GS有两种用法，第一种用法是在工作过程当中，按照一些节点，找一些过程性的指标。比如说，我要去上海，我可以把我的过程里面什么时候到天津，什么时候到济南，什么时候到上海把列出来。第二种用法是找任务性指标。实际上GS最大的价值就在于把那些不好量化又非常重要的，非常典型的突发事件，纳入到整个考核体系里。其实如果工作是常态化的，是不需要GS的。举一个例子，有好多办公室的一个职能就是帮助领导解决临时性的工作，这个是没有KPI的大考核，那就搞一些任务性的考核，搞一些过程性的考核，用GS的方式。GS是突发性的，临时性的又特别重要的。如果你不考核他，万一他不重视这个事儿，结果这个任务没完成，所以你给他设一个指标，然后指标就是指挥棒，只要设了一个指标，他一定会循着这个指标去努力的。
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GRAD
GRAD其实是360的一种变种，有三个具体的方法方式。第一，期望反馈和核查。就是在每年年初的时候，加强过程沟通和辅导，在制定目标的时候充分沟通，在重点工作上保持一致。第二，反馈与核查贯穿全年。我希望你今年能够在专业上精进一大步，或者我希望你今年能够在技术上深挖一些，我定的是全年的重点的方向，咱俩达成一致了。到了3月份我看一看你在干什么，干到什么程度了，有没有实现预定的方向。我要反馈你、检查你，我可以不去评价你，但是我要告诉你现在的方式有一些偏离。这里面给大家分享一个点，就是很多单位会把绩效考核当成一种评价，当成一种考核，当成一种奖惩，然后就会带来很多的抵触情绪和博弈的一个状态，但绩效其实也可以作为一种反馈。你去开拓市场的时候，去开展工作的时候，有一些数据没达标，有一些目标没完成，我先不去考核你，我先告诉你这个事你没干成，我不去追你的责，我们来看一看你这个事儿为什么没干成，你应该在哪个地方上去提升，方式是什么，你提升完应该实现什么样的目标，下一步你应该怎么样改进你的方法，这就是绩效的全过程管理。绩效全过程的管理，不是为了考核谁，而是要通过过程的引导、过程的管控和约束，充分去释放结果的有效性。在绩效全过程管理中长期对员工赋能，到结果的时候发现干得还不错，这就是反馈和核查。当然，在反馈核查的时候，有一个重点就是专注于员工。
谷歌GRAD有一个重点是专注员工在谷歌的学习和职业发展，所以这就是它的为什么叫谷歌评估与发展。实际上谷歌在做GRAD的过程当中简化了绩效考核的体系，然后优化了360度测评。本质上GRAD是一个360度的环评的方式，只不过它在360度环评的基础之上，加上了对于员工的两个点，第一个是过程的充分的沟通、交流反馈和核查，加强了过程管理。过去的360度1.0的时候，只关注到周期末的360，GRAD是360度的过程当中，我随时的穿插着反馈，穿插在过程当中赋能。第二个是除了关注绩效表现以外，也关注自我学习、自我发展，职业发展，关注这个其实还是以个体价值最大化为基准。
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OGSM
OGSM是一种计划与执行管理的工具，也是一种考核工具。本质上OGSM应该是一种KPI的2.0或者升级版，因为最后一个衡量指标其实就是KPI，但是不是光看衡量指标，还要看有没有想清楚目的、目标、策略是什么，然后在策略里面去找出一些衡量指标，所以它变成一个我们在讲绩效管理趋势的时候说的从一个单点的绩效考核的逻辑变成了一种绩效体系的搭建，变成一种系统化的整体性的思维。
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排序法
排序法是最早的绩效管理的教科书里面讲到绩效管理的工具，包括目标管理法、排序法、捉对比较法、行为锚定法等等。那时候都还没有KPI，后来慢慢地提KPI、平衡积分卡、360各种各样的手段，就说排序法是一种没有价值的应该被抛弃掉的一种方法。但其实并非如此。给大家分享一个亲身经历。某航天研究院，员工1000多个人都是高知博士，在考核时，用的是最传统方式——排序法。管理者说，我们一个部门里面20多个人，我和副职把20多个人按照一些维度（比如说工作的成果、态度、质量、辛苦度等等）排序，然后班子成员一起沟通，达成共识就直接在部门内部开会并公示，排名靠前的比最后一名的员工，绩效工资能够差到两倍以上。他们完全不按绩效管理套路出牌，但是很有效，并且所有人都接受。我问那有没有人吐槽呢？管理者说，没有，我们的人才事业心都特别强，只要这个排序是公允的，就没人有意见。此外，据他介绍，反而是有一些其他部门非得要搞KPI、搞量化考核，推崇数据至上，结果员工“唯考核论”，考核什么，就做什么，不管是否创造价值，到最后，虽然考核结果都很好，但是并没有带来任何实际工作产出。所以排序法其实在特定的场景之下依然是有效的。排序法其实像一种阉割版的360。360是一种上下左右，内外全部加起来，加上自评去评价。排序法其实就是领导做评价，其实是一种360的阉割版。但是它有它的使用场景，比如说人才都比较优秀、管理者都比较公正的、氛围比较简单、工作属于开放的任务导向型。这时候排序法本身也是一种有效的绩效考核工具，而且成本很低。上述案例能使用排序法是因为他们有以下条件。第一，人是最优秀的人。没有那种捣蛋的人，而且大家本身自驱力很强。第二，管理者都是有公心的。第三，他们自己内部是有非常严格的项目计划、项目排期的。外部的客户给制定的项目计划是非常严格的，逼着人都喘不过来气，根本没有时间去偷懒。其实他是把一些绩效管理的过程控制的责任外部转移了。就是市场在压着你，你想偷懒都不能偷懒。第四，这几年他们的工资总额一直在涨。其实最早的时候我们是把个人和组织融合在一起的，叫绩效管理十大方法，但后来我们发现个人和组织有一些地方还不太一样，比如说排序法放到组织上面好像就不行了。组织上面一定是要量化的，所以我们就把个人绩效管理的方法和组织绩效管理的方法区分开来。个人绩效考核有三个目的。第一，区分出来优良好中差，这也是最大的目的。第二，起引导作用。第三，在过程上面激励、激发、赋能员工。所以现在个人绩效里面主要就是两条主线，第一条主线是用来区分出来优良好中差，第二条主线就是用来加强过程的赋能和辅导，用来激活人。
