1亿+用户的良品铺子，是如何打造双赢人才供应链的？
导言：
企业间的竞争，本质是企业组织能力的竞争，而组织的关键要素是人。企业家松下幸之助曾说：“企业的主业就是培养人才，企业的副业才是生意”。
良品铺子，零食行业知名品牌，连续7年全国高端零食品类销量领先。它出色的市场竞争力，源头动力就是优秀的人才。那良品铺子是如何培养人才的？良品铺子商学院院长刘洋，给我们分享了良品铺子打造“双赢人才供应链”的经验。
我今天要跟大家分享的主题是“商学院不仅仅是培训”，跟大家聊一聊良品铺子做双赢人才供应链的工作。
01商学院不仅仅是培训产品同质化流量见顶
跟大家介绍一下我们公司，咱们良品铺子是做零食的，我们公司的创始人、董事长叫杨红春先生，有一句话的梦想，就是把全世界的零食都放到顾客的家门口，这可以把小事做成大事。
我们06年在武汉就开了第一家线下门店，经过17年的持续奋斗，如今已经实现了线上线下的全营销渠道的覆盖。线下目前有3000家店，有1亿的消费者来我们的销售终端选购我们的产品。
连续7年，我们在整个高端零食品类全国销量领先，我们是2020年第一家在A股上市的云上市企业。
说起零食它是一个大赛道，整个市场容量有1.5万亿，人们总是对于美好的生活充满着憧憬和向往，有人的地方就有人想吃零食，想吃零食的人就想吃高品质的零食，这无疑给零食行业和我们公司带来了巨大的机会，所以我们公司也在高速的增长。
需要去明确的是，咱们这个行业是一个充满着竞争的行业，竞争起来之后，我们就会发现企业和企业之间它的战略、它的商业模式、它的产品，都是可以互相借鉴和学习，甚至直接拿来抄袭的。
面对这样的市场竞争压力，我们会发现企业和企业之间最本质的区别和竞争还是在于哪一个企业的组织能力会更强。
其实组织能力对我们hr应该是并不陌生的一个词。因为我们都是做工作相关的，到底什么是组织能力？就是企业和企业之间打群架的能力。
我们把企业的老板搬出来，然后企业的高管团队出来PK一下，之后轮到企业的中基层管理干部，还有我们的员工都出来比划，看哪一个公司的组织能力会更强，学习能力更快，更能适应我们市场的变化，去不断去满足我们消费者的需求。
这就是最直白的组织能力的显性化展现。
说到组织能力就不得不提到我们最强的组织，我们毛爷爷领导的我党组织能力是相当强的。
打群架的能力强，就打下了天下。组织的忠诚度很高，为了革命的事业都愿意牺牲自己，整个组织非常有信念。
所以我们企业里面谈到组织能力的展现，最好的一种方式就是去学习一下我们党组织。
那么我们如何去提升组织能力，我们就不得不去研究整个组织里面的最关键的一个要素，就是人，因为组织是由人所组成的，而我们hr也是做人的工作。
企业家松下幸之助，在他的经营理念和经营哲学中，他认为企业的主业就是培养人才，企业的副业才是生意，所以他之前多次对松下电器的员工讲，我们公司就是去培养人才的。
这种理念对我们hr而言，根深蒂固，我们通常都说企业最宝贵的资产就是人。我们很早就提到人力资本的概念，人把人盘活了，组织激活了，业务也就好了。
但是人又是最难管理的，人不好在很多地方就会凸显，往往企业难以再去持续增长跟发展，并非是因为公司的战略商品或者是商业模式出问题，真的是因为人的原因。
所以如果我们站在这样一个角度去看，企业里的商学院，它真的不仅仅只是去做培训。
企业不需要商学院去提供培训本身的工作，企业里真正需要的是符合业务发展的人才，是能够去持续不断满足我们消费者用户需求的人才。
那么我们就会发现其实商学院做的是隔山打牛的功夫，它是通过给人赋能，让人的能力成长去发展组织，继而再落地我们公司的战略和业务，同时去持续不断的满足消费者的需求。
我经常跟我们商学院的小伙伴说，我们这些工作其实还是蛮有意思的，但是挑战特别大，他需要是我们自己行，还得帮助业务伙伴行，业务伙伴能够去帮助我们的用户，那才行。
02整体规划
我们做这件事情还是需要大量的智慧和勇气的，一定要站在一个系统化的视角去看我们的工作，而不能割裂的或者是过于聚焦的去看某一个发展的项目或者是某一个课程，这是不可以的。
所以如果我们整体的来看，整个人才发展有这样的一个图给大家分享一下，我把它称为价值链驱动下的人才发展，这是一个系统的模型图。
我们可以把我们企业比拟为一架战机，我们希望我们的企业能够飞得更远更高更持久，那么战机的飞行首先要明确的就是机头带的方向。
我们的价值观是什么意思？就是我们要明确方向，先制定公司的战略，战略是选择做什么和不做什么，明确公司发展未来的方向跟导向。
你要统一朝着一个方向去前行的话，必须要有集体员工的共同的行事准则和方式。行事准则和方式就是我们常常谈到的企业文化里面的价值观。
我们往往会发现我们公司内部会、各大会议、各种培训课堂、公司的首页的网站、公司的文化墙上都会提到战略价值观文化，这非常重要。
一架战机要持续的飞行是需要有动能的，要有驱动力。
驱动力就是价值链驱动，我们经常会谈价值链的循环，也就是价值评价和价值分配。
来自价值链的驱动才是真正意义上让我们企业能够持续经营发展的底层逻辑。
价值，它是通过我们的团队，通过我们的干部，通过我们的员工，在我们公司这个平台上去创建产品和服务，然后向我们的用户去交付价值。
从而我们的企业才会去收获价值，这体现为我们的销售利润、规模市值等等一些显性的可衡量的企业经营结果指标。
那么当企业在收到这些价值之后，又可以继续为我们内部员工去创建价值，员工就能更好的去持续不断的创建更好的产品服务，给我们的用户消费者带来更高的价值。
这听起来有一个螺旋循环上升的感觉，有鸡生蛋蛋生鸡生天下的感觉。
所以我们所有的工作任务都要有价值导向，我们必须要向我们找准的用户去交付价值，你这个事情才能持续的去做推动。
为了去持续创建价值，公司内部必须要经营好两类人，用户和我们的员工，这两类人就犹如战机的左翼跟右翼。
经营好我们的用户，就是经营好我们的产品，向用户交付价值。
经营好我们的员工，在我们良品内部被称为尊重人、培养人和成就人，向员工去交付价值。
我刚才谈了很多价值链的循环，交付价值，这个价值好像听起来是文绉绉的对吧？
我把它简单的解释一下，比如说我们向用户去交付价值，那意味着我们公司提供高品质的产品，提供高质量的服务，然后用户他愿意为此买单。
那么所谓的为员工交付价值，我们公司的董事长经常在我们内部说三条，第一条把钱分好，第二个就是分权，第三条要给一些荣誉的表彰。
我们整个的逻辑是这样的，因为公司企业里的员工需要发展，所以公司内部要去为员工去创造价值，继而员工再去为用户创造价值，最终的成果才是企业能够收获价值。
刚才说的都是理念和思想，如果真的要在公司内部去落地，公司内部必须有非常成熟完善的流程架构，有相应的流程才能去链接和支撑，也就是机身才能支撑起整体的系统化的运营。
03人才发展的方法
我们公司的人才发展规划其实就是来自于三个板块，战略，组织和人才。
战略，就是选择。选择什么？选择做正确的事。
基于这种选择就要去匹配对应的业务的规划，业务的策略，业务的流程。
我们整个组织是要基于业务流程去搭建的，要建设在流程上。
因为我们战略是先选择做什么事儿，但是这个事情是什么，你要把它定义清楚。然后我们再去匹配人才，做人才发展的项目。
我们方法是怎样的？简单跟大家介绍一下。
第一步，战略。我们公司内部就是用那种菠萝蜜的模型做的，应该大家也听过，就是BLM。基于战略未来的胜利的景象，然后倒推出当下我们应该做什么。
基于双差的分析，在我们内部叫做分析业绩差距跟机会差距，找到这个差距，再去不断的补足差距，机会可以去指导我们当下要做什么。
第二步，战略制定规划很重要。我们叫三年的SP业务规划和一年的BP业务计划，输出出来后就从战略落到了组织层，但是先不要先急着去看组织，要先去看业务，基于业务的规划去做业务的策略的制定。
业务策略制定好之后，我们从组织的视角再去看我们公司未来要打的主战场在哪里，然后必定要打的那几场硬仗是什么，再结合规划，从我们人力资源的角度去看人才的预测和人才的规划。
那就是大家很熟悉的通过人的数量，分析质量结构，找群体的优劣势。
第三步，基于群体的优劣势，去寻找集中的一体化的解决方案，去做一些人才发展的项目。人才发展项目无非就是一横一纵，横向的就是分层级的，集中高层的人才发展项目，纵向的就是基于业务主题的发展项目。只有这样去做，才能实现真正意义上的战略至上往下的承接落地，我们整个人才发展的项目才能做到自下往上的去为业务赋能去落地战略。
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04人才发展的五大模块
我们在进行所有的工作的时候，不会特别快下手去想怎么做，而是思考，我们要向上一层去延展，我们这件工作它真正的价值产出是什么，然后再向下一层去找具体的一些可执行的解决方案。
给大家看一下我们内部的双赢的人才供应链是怎么搭建的。
双赢的人才供应链无非就是让我们的业务成功，让我们的员工可以发展。
那么基于两个双向，要有双向的输入给我们人才供应。
第一个输入是根据整个的公司的发展愿景所推导出来的战略和业务的规划和业务的计划。
第二项输入是我们的文化价值观和人才理念。在我们看来，公司的战略和业务每年可能都会发生一些调整更新迭代和变化，但是在我们公司内部的尊重人、培养人和成就人这种人才发展的理念是不会变的。
这两项输入就进入到整个人才供应系统的5大模块。
第一大模块，人力资源。人才的规划非常重要，它一定是要贴着业务走的，它要服务公司内部的主价值链下的关键人才。因为资源是有限的，它一定是聚焦在我们主价值链下的关键人才去做人才供应链。首先就要做规划，你没有规划的话，我们也不知道需要选拔培养发展什么样的人。
第二个模块，人才标准。关键人才岗位的标准是什么，同样也纳入到我们整个人资hr的模块里面。他的任职资格的标准你要不理清楚，是没办法去做一些发展项目的，因为我们都不知道我们成功的终点目标是什么，这件事情就很难。
第三个板块，人才发展。人才发展在我们内部是做横向梯队人才和纵向业务人才的发展。
第四个模块，人才评估。评估非常重要。我们在过程中跟结果中都会对人进行评价。
我们很重视价值导向。
第五个模块，人才激励。人才激励不是广义上薪酬激励，收入奖金，它是为整个人才发展项目所做的一个专项激励。
这5大模块它同时存在，而且形成合力，变成一体化的解决方案，人才发展才能在真正的意义上做得好。
最后输出的就是高绩效人才，我们整个人才发展项目都起到了加速和孵化的作用。同时它还需要有强大的基础支撑，这来自于公司的业务流程到底是什么。我们要理清楚职业发展通道，不然进入到人才供应链里面的伙伴也不知道到底要为业务做什么，他的发展方向和发展路径是什么。
05价值输出
我们良品商学院会聚焦三个价值产出。
第一个是基于能力模型的人才画像去培养我们良品的管理梯队。第二个是基于业务的经验去开展训练，我们业务做什么我们就去训练什么，去助力业务达成绩效。第三个是基于关键岗位去构建良品的知识体系。
接下来再给各位伙伴去分享一下我们内部两个板块的项目，就是一横一纵。我们先看横向的梯队的发展，做这件事情我们往往都会去聚焦到它的目的、目标和它的价值。
我们可以去反思做这件事情的核心目标目标一定是去看我们企业里面未来有没有人用培养的是高潜，而且这些人他未来好不好用，所以你要发展他，然后这些好用的这些人能不能通过我们整个梯队发展的项目把他留下来，有没有人，人好不好用，留不留得住，我们是要起目的的，所以我们是分4个步骤来做。
第一个步骤是做定标，定标无非就是做能力的模型，领导力的画像。
第二步是达标工作，可以通过测评（如360度调研）和绩效评估来确定高潜人才的优劣势，使用人才测评九宫格来梳理高潜人才的优劣势。
第三步是实现达标。 通常，为了提高企业的效率和回报率，我们需要针对群体的劣势进行补足，并将其与公司的业务发展相结合。这些针对性的项目可以采用行动学习等方式来导入，例如组织课程、进行实践学习等具体的人才发展项目，以补足群体劣势。针对个体的优劣势，可以通过提供辅导APP、在岗实践等方式来不断补足并发展他们。
最重要的是第四步骤。
第四步是进行人才检视，因为如我之前所提到的，这个过程非常关键，它是关乎于人的选拔和发展，为了公司寻找最佳的人才。因此，一旦有员工发展得很快或者出现了目标岗位的空缺，就可以立即任用他。我相信很多公司都是按照这种方式完成人才发展项目的。
那么具体来说，从培养的角度去看，我们所采取的方式还是非常经典的，7-2-1应该大家都不陌生吧？各大公司都会用这种70-20-10的方式去实施我们的学习发展项目，而且这种方式非常经典，市面上的很多培训和发展项目其实都源于这个理论。
经过我们的实践，我们认为，如果真正想要把一个高潜培养出来，这三个关键的成功要素缺一不可，必须要有70%的实践，我们称之为“行”，20%是“思”，探讨交流或导师辅导，还有10%的具体标准化的集训、上课、看书等。
很重要的一点是，70-20-10的部分表述的是时间投入比，而不是重要性。也就是说，这三个要素都是必须的。这是我们在实践中总结出来的。
让我们做一个假设，比如说，如果今天我们要进入一个全新的领域，我们一点都不熟悉，我们要怎么做？在这种情况下，我们必须要先进行自我学习和发展。
第一步最快的方式，就是想要报名听主题相关的课程，听一下主题下的老师的讲课，这样可以提升自己的认知；或者是买所有主题下的书籍来看一看。
建立基础认知后进入实践过程中，积极地去实践。随着实践的深入，你会越来越有感觉，越来越能找到事情的根本问题所在，同时你也会发现新问题的产生，这些是你之前没有想到的，在实际工作中体悟出来的。
当新问题出现时，你需要与同事讨论或找导师请教，这就是最后的20%的交流。这就像今天举办的论坛峰会，我们可以基于我们日常工作中的难题与大家互相交流，解答疑惑。
所以，整个人才学习发展板块，不能只是学习而不去实践工作，因为我们不是传统意义上的大学。
我们是一个盈利的组织、一个企业，也不能只工作而不学习，否则肯定会被淘汰。因为在这个时代，我们会遇到很多变化和新的难题，所以我们必须不断地学习。因此，我们一直采取这种方式来开展人才发展项目。
以上是关于人才横向发展项目的分享，即梯队培养。接下来，我要向大家介绍公司内部业务人才发展项目，即纵向发展项目。业务人才的发展与梯队人才发展的本质不同。
06业务人才
业务人才的发展本质上是复制，我们需要快速地提取业务活动中成功的经验，然后迅速地复制推广到整个业务活动群体中。
这样做有两个好处。首先，这些经验来自于业务活动的成功，因此业务导向很强。其次，我们可以帮助业务伙伴提升业务能力，从而提高绩效，这样业务导向也会更强。
我们将其视为一个业务训练的飞轮，分为六个步骤，基于经验萃取的复制逻辑。第一步是业务经验的输入，第二步是萃取，第三步是基于萃取的内容定义资格、能力以及业务活动流程。
然后，我们将其转化为更容易推广和复制的具体业务培训课，并培养一批业务讲师去传授这些业务课程。最后两步是实施训练。如果前面的四个步骤做得很实，实施训练就会相对容易。
在我们做的过程中，有两个有趣的发现。
首先，因为这是一个飞轮，我们希望它旋转得越来越快，但旋转的过程会产生向心力，这个力会自然而然地产生业务导向，并卷入各方的资源和人员。我们会将很多人都卷入这个过程。
其次，在这个过程中，有很多伙伴参与进来，他们之间形成相互输入和输出的关系。
例如，我们的第四步培训资源开发，一定是来自于我们的业务专家，业务专家会向我们商学院的伙伴输出成熟的业务经验，我们也在学习。商学院的伙伴会反过来向业务专家输出萃取的方式、结构化课程开发的方法和讲授技能等。
因此，我们帮助业务专家将他们的隐性经验变得显性化，并将他们培养成老师，让他们可以生动地传授这些课程。
所以我们可以将这种输入和输出比作一呼一吸，就像呼吸一样，就像是一个生命体。因此，我们可以做一个大胆的假设，如果每个人都充分参与其中，就像生命体一样，它可以自我进化自我发展，我们也希望达成这样的目标。
刚才我和大家分享了很多有关人力资源领域的方法论思维和逻辑思考，但我认为在当前最重要的是要学习业务，做业务并讲业务。这也是我在与商学院同事进行研讨和讨论时不断强调的一个方面。
我认为，在学习和掌握一定程度的专业技术后，你应该更多地了解业务。如果你过于与业务伙伴分割独立地看待和谈论人力资源的这些技术，可能会陷入我们所说的专业升级中无法自拔，对吧？这会给业务伙伴带来一种障碍的感觉。
所以，不要这样做。遗憾的是，你会错过我们整个人力资源的一些工具和方法论的价值，因为业务伙伴本来就很忙，而且他们确实没有义务去了解这些具体的人力资源方面的工具和方法论。我们了解了这些就行了。
因此，我们现在商学院的同事都在学习业务，我们也应该去学习，比如与客户沟通、行销、甚至谈判，甚至去了解产品开发的过程，为什么我们不能学呢？我们也可以学习。
在这种情况下，我们不断地迭代自己内部的人才培养和发展的具体课程项目，将其转换为可在内部交付的产品。当然，这也要得益于许多合作伙伴不断地支持我们。
因此，我们不断发展人才培养和发展的技术能力，朝着能够更好地向我们内部用户交付价值的方向努力，并向我们整个生态的伙伴进行市场化交付，看看我们能否真正地提供一些帮助业务和用户的 HR 相关产品。
最后，我想引用松下幸之助所说的一句话：企业最大的资产是人。我们一直坚信并持续地投资企业的人才，因为我们认为投资企业的人才就是投资企业的未来。
